专题1：学会描述
案例1：长天企业的项目管理
长天科技集团是中国行业应用软件、整体解决方案和专业咨询服务的领导厂商，为金融、政府、电信、邮政、媒体、基础工业等中国重要行业的业务信息化提供整体解决方案。长天的服务范围包括IT战略及技术咨询、基础业务软件、完整应用解决方案的设计、构造和开发、系统集成、电子商务以及行业整体解决方案的提供及实施服务。目前，长天拥有700余名员工，总部设在北京，并在深圳、上海设有地区运作中心，同时在全国范围内拥有10余家分支机构。
学习是一个必不可少的过程。长天首先是从美国项目管理组织PMI(Project Management Institute)引入了国外整套成熟的项目管理方法。在全公司进行项目管理思想的普及培训，使得项目管理深入到公司每一个层面，长天企业成为全员项目管理的企业。当然，原样学习可以，原样照搬或许就没有出路了。在深入学习和大量实践、探索的基础上，长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理方法，并运用此方法不断提高项目水平，不断地在激烈的市场竞争中胜出。长天的方法论长天的项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面的特色，而且，公司还在不断地调整组织结构，不断地研究和推广更加有效的项目管理。
首先在方法上，长天的项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面。阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程，长天按照自己的运作模式将项目分成小的阶段。比如，对于应用开发项目，划分为项目准备、业务调研、外观包系统、系统设计、开发及测试、联调及验收、上线、推广以及维护等9个阶段;而对于产品开发项目，则划分为市场调研、产品设计、编程、测试、制作手册和产品打包等6个阶段。每个阶段都有明确的目标和成果验收，以及必要的监督回馈，这样就能够很好地减少项目经理和客户的分歧，增加项目风险的可控性。在项目经理提交给客户的需求分析和初始报告里，就已经把每个阶段要完成的工作，可出的成果，甚至具体到有多少个界面，都清晰的描述出来了。这样，在每个阶段完成后，客户和项目负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便进行项目组成员的绩效评估。
量化管理也很重要。长天企业把项目的方方面面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。给客户做软件，时常碰到这种问题--某阶段成果A(比如说，包括A1、A2、A3等不同部分)出来了，客户看了以后，可能认为A1完全符合要求，A2根本就不对，A3虽然有毛病但改改还可用，等等。那么，这其中的问题出在哪里?责任该由谁负?责任又有多大呢?为此，必须把各种目标、投入、成果等分类量化。比如，用明确的模块或子系统表达客户需求，精确计算A1、A2、A3每部分花费人工、物力、财力，等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。而且，每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，通过分析发现A1部分的领头人能力强，就可以让他以后多带几个人，使他的知识和经验更好地发挥成效。A2、A3部分为什么不成功?是客户的需求没提清楚，是理解的错误，还是设计的问题?通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。项目风险控制
其次是风险控制。长天认为，目前国内软件项目管理最困难的在于需求分析。国外企业的业务较规范，需求很清楚，但国内企业或组织往往不能清楚地描述自己的需求，造成软件项目管理的难度加大，甚至项目失败。对此问题，长天的解决办法是运用信息分析模型来形成外观包需求说明书。信息分析模型用于把业务调研的结果进行分析，然后将其转型为外观包，即对设计员和程序员都清晰、直观的图表或其他表达方式。另外，长天在与客户订立合同时还明确界定，一定程度的客户需求变更或需求引申，将视为合同变更，客户需要负责，应重新评估费用。
在项目运作过程中，通过部门合作，用提供项目信息报告的方法，共同监控风险。财务部的报告运用ABC(Activity Based Costing)核算法，主要报告关于项目花费的去向、阶段财务状况等。分析项目进行各阶段的钱是如何花的，就能够大致清楚项目进展的情况。比如说清楚了某阶段需求说明、市场推广、开发或者其他行为各花了多少钱，通过对比这个阶段是否该在这种活动上花这些钱，就能够及时地判定当前阶段或者前一阶段存在项目管理上的问题了。商务部主要提供收款情况方面的报告。商务部的收款计划和对外定货付款计划都是向前看的(forecast)，将收、支计划提供给财务部以方便财务部调拨资金，如有盈余可做另外投资或安排。人力资源部则主要提供全公司员工知识、技能方面的报告，并根据项目进程不断更新人员知识库，帮助每个项目组随时找到所需人员。所以，不只是一个项目经理，而是所有部门都在配合，记录有关信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。以前可能是项目经理掌握着80%以上的有关项目的专有信息(只在他的脑子里)，在这种规范化管理后，项目经理掌握的专有信息将只有40%或更低，如果项目经理因故离职，接任者便可以比较容易地把握项目进展，从而降低公司因为人员流动造成的风险。
合适的项目管理过程是重要的。但如果缺乏有效的测评体系，项目团队将无法解自己绩效，企业也可能对项目失去控制。长天公司在项目的每个阶段结束时，都有规范的报告送交无形资产管理部，每位员工交工作报告到信息管理部，项目结束时，还要交详尽的项目报告给项目管理部，同时，还使用“项目计划与进展分析表”全面反映项目各阶段的财务、人力以及成果情况，通过预测过程和实际进展状况的对比分析，由各相关部门、客户一起来监管项目进程，及时发现问题，尽早调整偏失，最大限度地避免损失。组织的知识积累长天项目管理的第三个特色就是组织的知识积累。软件行业不同于传统行业。如建筑业，建第一幢房子花1000万元，建一模一样的第二、第三幢同样各需要1000万元，费用差别不大。但对于软件行业，设计开发第一个软件系统花费1000万元，再完成第二、第三个相类的系统，需要多少投入可就不一定了，成本差别会非常大。其关键就在于公司知识积累做得如何。长天公司积累知识的方法是：人员专业化培养，知识与载体分离。公司培养员工向不同方向发展，有技术特长的，培养他发展技术的深度;有其他专业特长的，比如精通税务、财务等，则培养成业务专家。公司要求员工各有专业特长，一方面他会热爱这个工作，更重要的，他拥有个人核心竞争力，会很自信，对个人的未来充满信心。在长天，人力资源部提供的专业支持可帮助项目经理方便快捷地组成项目团队。因为长天企业的人力部有一套知识指数(长天自创)对每个员工以及全公司的知识进行评估管理。具体的做法是，把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员)，再把知识实体的价值体现划分成不的度量平面，根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，可以形成不同的知识平面指数和公司知识指数，并可根据此知识指数体系来全面分析公司的知识积累状况，并迅速做出恰当的反应。比如，一段时期内公司金融行业知识指下降较大，那么人力部可能就要考虑招聘精于金融行业的人员了。再如，某财务系统项目需要组织团队，只要查询一下系统，查一下知识指数，就能找到合适的人才。
知识与载体分离体现的是，在组织中人力资本与组织资本是有区别的。简单地说，人力资本属于员工个人，企业只可租借使用;而组织资本就是8小时以外员工带不回家的企业资产，它为公司所有。对企业来说，相比于人力资本，组织资本更为重要。一个管理者(领导者)必须知道如何容纳和积累知识，使之为公司所有。长天公司认为，软件开发项目最重要的是人的思想和潜能，所以项目管理成果积累的核心就在于积累思想和隐性的知识。长天企业建立了动态适应性的组织结构，而且不停地进行调整，调整的目的在于更加有利于对项目的管理。在长天的总部，划分为多个逻辑公司LC(Logical Company)，其中LC0和LCV比较特殊，分别构成公司的行政管理平台和价值管理体系，而其他的LC则分别组织各个行业的项目和产品开发。LCV下设竞争力促进中心、协作协调中心、风险商务中心、管理财务中心等机构，这些价值管理机构开发并构架长天公司的价值体系，并在每个项目进行过程中，真正实施知识积累。
这套管理模式的运用，更多地使长天公司的知识积累显性化，将人力资本转化为组织拥有的资产，能够留在企业发挥作用。
长天的脚步没有停止。在项目管理方面，他们还在创造更多、更好的模式和方法。将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切!
问题：长天进行项目管理有几个层面?企业项目管理的要素应该如何总结?
如何评价长天的项目管理环境?
为什么长天重视项目知识管理?如何评价其做法?
案例2：美国人口调查局建立项目管理制度的机构管理方法
背景资料
作为美国最大的统计机构，人口调查局的使命是成为及时地和高质量地收集和提供有关美国人民和经济情况的数据 的杰出者。人口调查局是由不同的职能部门组建成的。也就是说，所有的经济类项目、人口统计类项目、十年内的住房和人口情况的项目和方法论研究都各自归类。另外，支持部门是集中化的，如合同、财务管理和信息功能部门。为了完成人口调查局的使命，我们需要这样的的一种团队合作，即能跨机构跨领域来完成一个具体的项目。即使在职能领域内，团队合作也正在成为一种有效地完成某一项目的普遍解决方案。
然而，团队合作要求有一个严格的共同遵循的方法。如果团队没有被很好地组织起来，那么在完成某个项目时就要冒很大的风险，延长时间 和 超出预算。另外，可能最终没有达到预期的目标。随着人口调查局飞速向团队管理迈进，合作管理方法很显然成为我们最需要的管理方法。 因为它能帮助团队成员更好地管理他们的工作。项目管理就是我们人口调查局采用的合作管理工作方法。
1998年人口调查局开始让员工接受项目管理专业培训。我们局将华盛顿的乔治华盛顿大学提供的项目管理硕士证书课程作为我们的培训工具。我们之所以选择这个课程，是因为人口调查局外来的高层领导们曾接受过这个培训，他们认为这个培训非常有效。 项目管理经理培训课程的目标是提供一个有组织有系统的方法来管理项目、宣传机构、制定计划以及提高某种技巧和能力，如：项目计划、成本控制、风险管理、沟通、合同管理、团队建设和领导建设。
项目管理硕士证书课程
人口调查局与 ESI International以及位于华盛顿的乔治华盛顿大学建立了合作伙伴关系，这可以使人口调查局的工作人员获得项目管理硕士证书。在课程一开始时，我们局决定每年赞助 20位工作人员获得该证书。这些人员是每年九月由他们的高层领导提名的。提名过程中的竞争是非常激烈的。在被获准参加项目管理硕士证书课程学习以后，这些入选人员必须在两年内成功地完成七个一周的课程。这些课程 是在工作时间内在人口调查局内举办的。
业绩支持
使用机构的资源来支持项目经理，自然和轻松地利用项目管理是很重要的。人口调查局已经在提供这方面支持上迈出了几个步伐。下面将进一步阐述这些作法。
量表法。 项目管理成功的最大障碍之一是 很难决定一个项目规模是否大到可以运用项目管理的整套方法。虽然许多人所从事的工作好象不能算做我们通常所定义的项目，但是仍然可以从一个严谨的管理方法中获益。……
项目管理宝库。项目管理宝库是建立在人口调查局局域网上的。这个网提供了关于整个人口调查局项目管理的信息及文件交流.
团队辅助。在1999年，组建了一个小型的项目管理协助小组，它为项目团队提供辅助服务并帮助团队成功完成项目。辅助服务包括项目计划、界定系统要求、策略计划和专项小组。
项目管理网络。项目管理网络建于 1999年，它是专为硕士证书的结业者们而设计的。它能让结业者们在各类项目和项目演讲上分享信息.
会员待遇。为了鼓励项目管理持续的网络化及专业化的发展，人口调查局购买了项目管理学院的公司会员年卡，它可以供学员在结业后使用 12个月。
项目的成功
自从在整个人口调查局内推广了项目管理之后，我们的工作方式已经发生了明显的改变。最突出的例子是我们将项目管理方法运用到2000年十年人口和住房情况调查的项目中。这是人口调查局每十年开展的最大的调查项目。项目管理方法被贯穿于整个2000项目的计划和实施过程中，这确保了调查项目如期完成，并比预算少 3亿美元，而且获得了高质量的数据资料。
结论
人口调查局立志于更好地进行管理项目和最大限度的增加培训投资。人口调查局的未来将由于拥有一支具有专业资质的项目经理队伍而变得更加美好。局的经理们已认识到如果他们要为一个大型项目筹款，他们需要一位具有专业资质的项目经理来完成这个任务。在相对短的时间内，人口调查局的机构文化已经发生了重大的改变。改变的原因之一是：经理们能够清楚地看到项目管理技术是如何提高了工作成果。由于沟通不畅而浪费的时间减少了，而且资源使用变得更有效了，这些正是所有的经理想要看到的。项目管理将继续成为人口调查局机构策略的一个不可缺少的部分。
问题：本案例的意义是什么?
你认为项目管理适用于你所在的工作吗?
推行项目管理，首先应该注意什么问题?
案例3 鞍钢整体技术改造项目案例
项目识别：
鞍钢实施技术改造项目前，主要设备是50年代的，“九五”前国家支持部分改造，资金不足、使用分散，改造的规模和力度受限，长线得不到控制，短线得不到发展，整体工艺装备水平严重影响了企业的生存与发展。1994年，钢产量退落到10年前的700万吨水平。
•国际先进钢铁生产工艺流程
鞍钢“九五”整体技术改造的决策
鞍钢必须探索一条规避风险、加速技术改造的新路
•明确指导思想，搞好增值与发展两个循环
资金和改造路线
鞍钢方案论证核心问题是：如何筹集资金，如何确定技改规模和选择项目，如何有效组织项目的实施，是企业能否实现良性循环的关键。
筹措
资金面临三方面选择：
•全部利用企业自有资金，包括企业“九五”期间生产所提折旧，企业资本公积金积累;
•依靠国家给予的政策支持，既国家对鞍钢增加资金注入
•全部由银行贷款
随着国家对投资体制实施重大改革，国家对企业的拨款已改为贷款，企业已经成为投资主体，因此再靠国家增加对鞍钢的资本金注入已不可能。
“八五”期间，鞍钢资产负债率高达67.9%,仅1995年就支付财务费用17.2亿元,因此,再增加银行贷款实施负债搞改造将使企业难以承受.
经过分析论证,鞍钢确定“九五”项目资金筹集方案以企业自有资金为基础,通过对外合资合作,靠资本市场融资和其它资本运作形式多渠道筹集资金,弥补资金缺口,保证技改项目资金的需要.
技术改造路线拟定了三个方案:
•局部改造铁前工序,重点改造矿山.烧结.炼铁工序;
•局部改造铁后工序,淘汰部分平炉.模铸及初轧工艺,改造半连轧和原冷轧机组;
•实施整体改造方案,淘汰全部平炉和模铸工艺,改造半连轧和原冷轧机组,兴建1780热轧带钢生产线,实施以提质.节能.环保为辅的配套工程.
分析:
•局部改造铁前工序——提高产量规模、成本低、工序不配套
•局部改造铁后工序——优化产品结构、不配套、污染;
•实施整体改造方案——以现代管理理论为指导，采用现代先进技术对企业主体进行系统配套改造，重点淘汰落后主题设备，提高关键核心技术，在提高企业竞争力的同时，获取最大效益。
经过综合分析，决定实施整体改造方案。
企业项目规划及整体方案实施策略
项目规划方针：统筹规划、突出重点、分步实施、滚动发展
整体项目划分为个车间综合改造和环境治理等共13个子项目。
项目整体方案实施策略：
•高起点——技术引进与自主创新
•少投入——用好增量资金、盘活存量资产
•快产出——控制投资回收期2-5年
•高效益——改造期间不停产/少减产。
实行有特色的项目管理机制
•1、项目经理负责制
•项目经理对项目可行性研究、设计、设备采购、施工、达产、达效全过程负责
•2、技术管理——进行工艺、技术生命周期分析，确定设备关键部位的重点引进，注意消化吸收开发拥有自主知识产权的尖端技术。
•3、原有设施利用——优化设计方案，盘活存量资产，减少设备国外采购的比重。
•4、科学实施方案，力争缩短工期——优化关键线路。
•5、技术与环保同步——推行清洁生产，治理废水废气。
效果：
•企业核心竞争力显著提高——冶炼工艺实现现代化，现代化板材生产系统初步形成，技术创新能力加强，拥有了转炉技术等一批具有自主知识产权的技术。
•经济效益稳步增长——与国家批复的总体投资规划投资规模210亿比较，投资缩减75。31亿元。
•厂区环境巨变——2000年，省政府授予“花园式工厂”。
•企业凝聚力进一步得到加强。
问题：该项目的基本假设应该考虑哪些内容?
你认为该项目的项目经理应该如何选择，请说明理由。
拟定一份项目计划大纲要考虑哪些要素
案例4：PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目
PCC科技股份有限公司实施的片式电阻器生产线技术改造项目，于2000年7月开工实施，2001年5月底竣工投产。项目总投资12000万元，其中固定资产投资10926万元，铺底流动资金1074万元。实际完成投资11758.5l万元，其中固定资产投资9975.5l万元，铺底流动资金1783万元，节约资金24.19万元。该项目进口设备72台(套)，购置国内配套设备247台(套)，购置生产厂房3649m2，新建电镀厂房572m2，辅助设施用房80lm2。建成的片式电阻器生产线，工艺布置先进合理，具有国际先进水平。在原有年产10亿只能力的基础上，新增年产90亿只的生产能力。在产品品种上新增两个新品种，完全达到了技术改造的预期目标。经过二个多月的试生产，设备运行状态良好，生产工艺水平大大提高，产品合格率达到90%以上，有效地促进了产品开发研制和升级换代。产品技术性能满足IEC115-8、JISC5202和EIA/IS-30A标准要求，达到国际同类产品的先进水平。项目投产后，可替代进口30%、70%出口。由于生产规模的扩大，增加了新的品种，进一步提高了企业的市场竞争能力。
1.项目启动：方案的选择与论证
在项目启动阶段，方案的选择和论证工作主要针对项目整体方案和关键的局部方案来进行。对大型的投资项目来讲，这个环节的工作非常的繁重和复杂。
片式电阻器生产线技术改造项目是从公司原片式电阻器生产线的实际情况出发，符合市场发展的需要。
电子设备向轻、簿、短、小方向的发展，有力地推动了电子元器件向小型化、复合化、轻量化、多功能、高可靠、长寿命的方向发展，从而相继出现了各种类型的片式电子元器件。九十年代是电子元器件片式化全面顺利推进的年代。全球各地区，无论是日美、西欧，还是亚太地区，包括印度等发展中国家，片式元器件已十分流行和普及，电子元器件片式化已全方位推进，世界各地区及各类电子元器件均向片式化产品方向发展。而片式电阻是电子元器件中片式化率最高的元件。
片式电阻器已成为电阻器市场上的主流产品，尽管短期内片式电阻器还不能全面取代传统的有引线的电阻器，但在电阻器生产中所占份额已不断提高，日本1997年电阻器片式化率已达到88%。在电阻器的国际贸易中，片式电阻器已居重要的地位。1997年美国电阻器进口477.62亿只，其中片式电阻器进口量达324.55亿只，占电阻器进口量的68%。
我国的片式电阻器从原来的主流产品1206和0805系列逐渐转向0603和0402系列。PCC公司于1995年引进了一条片式电阻器生产线，年产能力为10亿只。主要产品为1206系列、0805系列及0603系列。技术人员经消化、吸收、自行开发了1210系列、2010和2512系列等品种。世界上目前流行的是0603系列，它是片式电阻器的主流产品，占总销售额的 70%。而该公司的片式电阻器生产线生产0603系列仅几亿只，远远难以满足庞大的市场需求。规模小、成本高，无法与日本、韩国等国家竟争，存在着被淘汰的危险，必须尽快形成规模经济生产能力，抢占市场。
在这种情况下，公司提出了进行项目的构思，并首先对片式电阻器的市场需求状况进行了大量的调查研究。
在国际上，片式电阻的生产基地集中在亚洲，主要分布在日本、韩国、中国、中国台湾等国家和地区。在世界市场上，尤其是日本和亚太市场，片式电阻器已成为电阻市场增长的支柱。在日本、韩国、中国台湾的一些片式电阻生产公司的生产规模都很大，预计2002年世界片式电阻销售达到6千亿只。在国内主要生产厂家除PCC公司外，还有风华、北海银河等。目前国内片式电阻器的年需求量估计为450亿只左右。随着国民经济的发展和改革开放程度进一步提高，国外大公司例如摩托罗拉、IBM、爱立信、西门子、阿尔卡特等跨国公司，纷纷在国内建厂，国内市场对片式电阻器的需求将大幅度提高，预计到2005年，国内片式电阻器的需求量将达到700亿只。市场前景看好。
从自身条件来看，长期以来注意培养优秀的人才，并造就了一支训练有素的技术队伍，工艺成熟，技术力量雄厚，具备了利用现有的设备和工艺技术力量开发新产品的实力。公司有一套完整的质量保证体系，在1997年就分别获得ISO9002和IECQ产品质量认证。而且片式电阻器的品牌在国内、东南亚市场乃至韩国、美国市场已有了较大的知名度和很好的信誉。
在此基础上，PCC公司制定了通过引进世界一流的先进设备，增加两个品种系列，年新增90亿只生产能力的目标，同时委托具有甲级资质的信息产业部第十一设计研究院编制了项目可行性研究报告和初步设计，并经过充分论证后，对项目进行了进一步的优化，确定了通向目标的最佳途径。
2.注重项目过程管理和控制
项目负责人是决定项目成败的关键角色。充分认识和理解项目负责人这一角色的作用和地位、职责范围及需具备的素质和能力是确保项目成功的前提。
为确保项目顺利实施和达到项目目标，公司专门成立了项目领导小组，并由公司法人代表王董事长担任领导小组组长和项目负责人。领导小组下设专门工作班子，努力扎实做好项目前期工作的基础上，执行过程中，又根据项目实施需要，严格执行投资、质量、工期“三包干”制度，并签订了技术改造项目责任书。
在项目实施过程中，项目负责人能够对项目的执行状况进行有效的监督和经常性的测量，从而能及时发现项目执行与项目方案之间的偏差并马上予以纠正。
他们首先抓住进口设备采购这个关键环节，第一要保证设备的先进性;第二在保证设备技术性能的同时，做到价廉物美，努力降低投资成本。为了做到心中有底，他们对美国、日本等主要的设备制造厂家进行了技术考察，
认真地进行了技术交流，通过出国考察，进一步掌握片式电阻器产品的生产水平和发展趋势。在采购工作中，我们坚决贯彻执行国家的“招标投标法”，委托中国电子进出口总公司，进行了国际国内公开招标，通过招投标，确保我们采购到国际上一流的设备，为建成具有国际先进水平的片式电阻器生产线提供了有力的保障，通过招投标为项目节省了大量的投资，一举两得。其二：本项目新建电镀厂房572m2，辅助动力设施用房801m2， 这一土建项目2001年5月动工，要求9月底交付使用只有5个月的施工周期，对施工单位来讲本来时间就比较紧张，在办理开工手续时又延误近一个月，施工中又逢连日阴雨，地下水位高，给基础施工带来了极大的困难。如果土建施工不能及时完成，电镀和动力设备不能按时进场，这样10月份调试设备进人试生产就将成为泡影，面对这一难题，首先是动员施工队伍日夜奋战，抢进度。其次是交叉作业，在厂房还没有完全完工前，设备提前进场，确保了项目的整体进度。其三，环境保护、安全、消防和工业卫生，做到“三同时”，均按设计要求竣工，并在项目总体竣工验收前，通过了国家有关部门的单项验收。
问题：PCC公司片式电阻器生产线技术改造项目的成功的最主要原因是什么?
试分析PCC实施整体项目控制的特点。
讨论你所熟悉的公司项目整体管理的总体思路。
案例5：天士力制药股份有限公司项目管理案例分析
1、概况：
天士力制约股份有限公司自2000年起，在新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面引进项目化管理的思想，实行按项目管理的工作方式，建立了一套项目化管理的运作体系
公司的项目管理工作由总经理领导下的项目协调各项目组完成，项目经理由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议、甄选和识别项目，审查和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息。项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息委员会，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议记要。
公司非常重视项目管理相关人员的培养，已有3人通过了IPMA 专业人员C级资格认证，鼓励全体员工学习项目管理的工作思路。并为员工提供一本《成功的项目管理》、为部门提供《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准。
2001年，公司的项目分类主要有：
企业项目： 保持——时常营销网络
改善——滴丸新生产线
创新——ERP、新产品开发、新剂型生产线
部门项目：保持——养血清脑颗粒口味改进
改善——提取技术的升级
创新——弹性新资方案。
小组项目：保持——非专利专有技术管理控制体系
改善——包装材料的节约
创新——后处理新工艺。
2、管理运作程序方法：
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由每个职能部门经理、高级专业人员组成项目委员会，指定项目管理专家(PMP)为负责人。
由项目委员会组织各职能部门、各业务单位提交下一年度的工作和任务清单。
组织项目化会议将清单中涉及的成本、时间、范围—跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，报总经理。
总经理办公会确定项目时间期限、预算及成果绩效指标，并指定项目经理和团队成员。
项目委员会对项目作出计划，发动和启动项目，确定每个项目的参与者与角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，保证相关部门之间能够顺畅沟通。
各项目经理按项目的管理程序确定项目的目标预算、进度、里程碑计划等，报委员会备案。
委员会不定期举行项目进度沟通会。
3、成果
公司2000年实施项目管理后，将标准化同企业改善创新有机结合，是企业保持学习和创新能力，企业的竞争力和效益持续提高，2001年公司销售额8。05亿元，同比增长91。67%，利润1。3亿元，同比增长25%。
问题：
1. 你如何看待天士力的项目管理特点;
2. 试分析天士力项目管理的组织结构;
3. 从制药企业看推广项目管理应注意的问题是什么。
专题2：学会计划
案例6：中国ERP第一案
过高的期望，不理想的结果，管理与技术的碰撞……
1998年，ERP刚刚升温，当时国内产品还不成熟。三露厂在1998年感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。并选择了原联想系统集成有限公司(现归属神州数码)代理的瑞典Intentia公司的Movex产品。实际上大宝的信息化之路从第一台计算机采购到财会电算化，升级为网络版财务电算化，大宝信息化在一步一个台阶的顺利攀升。但是这一次，大宝失败了，而且成为ERP行业中典型的失败案例“中国ERP第一案”。
1998年3月20日，双方签订了ERP合同：关于实施MOVEX计算机管理系统的合同书，当时的联想集成以“总承包”的身份负责包括软、硬件及咨询服务在内的系统工程实施。
合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成包括购买硬件、软件在内的有关费用140万元，联想集成也派人进驻了三露厂，开始和三露厂的工作人员一起进行实施工作。然而，矛盾由此逐渐暴露出来—
三露厂认为，在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题，比如Intentia软件产品汉化不彻底，系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度等。据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表单无法正确生成。
到了2000年7月。双方经历了一而再，再而三的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而加大了员工的工作量。双方被这场冗长的ERP实施拖得筋疲力尽。
之后的4个月中，双方始终无法在赔偿金额数量、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。最后，2000年12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方由此进入“ERP官司”阶段。
2002年春节前夕，原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解，作为国内“第一起ERP官司”，这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局，其意义恐怕已经超越了“三露厂捍卫了用户的合法权益”、“实施方败走麦城”等简单的事实判断。
1998年3月20日，双方签订了ERP合同：关于实施MOVEX计算机管理系统的合同书，当时的联想集成以“总承包”的身份负责包括软、硬件及咨询服务在内的系统工程实施。
在大部分媒体对这个案件长篇累牍的报道中，有一点值得注意，那就是三露厂和神州数码签定的合同：根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日，合同还约定了违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。
这样近乎苛刻的合同，是大宝三露厂法制办主导签定的。这个合同并不合乎ERP合同的规范，但是利于三露厂维护本身利益。从内容来看，它更像商务条款，只规定了购买的软件硬件产品交货时间，对ERP所达到的效果、项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。更有甚者，神州数码在不了解项目实施难度的情况下，把实施时间限定得非常短，并且承诺售后无条件24小时随传随到的维修和服务，完全将自己置于不利位置。按照一位ERP资深人士的看法：“看起来不光是大宝三露厂，包括神州数码，在1998年的时候，也并没有明白ERP到底是什么。”
深究下来，这就是至今“仍旧少有合同能够拟订得规范化，实施能够规范化”的原因，用户，甚至实施方都不不了解自己正在做什么。
问题：三露厂ERP问题的核心是什么?
作为项目经理，如果你面临同样的问题，你将会如何处理?
如果作为大宝(业主)直接负责人，你认为在以后类似问题中应该有哪些改进?
案例7：目标管理与项目管理案例
A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
A公司的目标管理按如下几个步骤执行：
一、目标的制定
1、总目标的确定
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。
2、部门目标的制定
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
3、目标的分解
各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
二、目标的实施
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
三、目标结果的评定与运用
1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门)，如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理?
问题：
1、 A公司的目标管理与项目管理有什么不同?
2、目标管理卡的优点和缺点如何，你认为应该如何改进?
3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题?
4、 为什么会出现“领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决?
案例8：PAS-1000项目案例分析
背景：
1000系统是由各地市电信公司为适应日益激烈的市场竞争需要和提高自身服务水平，将原诸多特服号(114、112、189、180、170等)综合成一个特服1000，这样用户只要拨打1000就可得到电信的所有服务。
项目综合同额500万人民币，项目关系人包括：某市电信分公司、电信工程公司、宏智公司等，电信分公司是项目的业主单位，电信工程公司和宏智公司是实施方，其中工程公司负责综合布线，宏智公司负责项目的总体实施及日后的系统支持和维护。
项目的目标是按合同规定的时间内完成项目的竣工和验收工作。
管理基本思路：
将项目分三个阶段：项目准备阶段、项目实施阶段、项目验收阶段。
准备阶段主要工作内容：落实用户的前期准备事宜、组织设备到货、系统设备预安装，计划评审。
目标要求：项目基本具备现场开工的条件。
实施阶段主要工作内容：现场完成系统的接入和业务接口调测、系统的竣工。
目标要求：系统各项业务基本可用，基本具备系统开通条件。
验收阶段主要工作内容：由项目验收小组对系统进行全面、综合验收，输出项目验收报告。
目标要求：完成PAS-1000建设项目的所有工作。
健全项目组织结构：
项目领导小组：主要负责审批项目计划，对项目范围、项目风险等重大事件进行决策、组建验收小组并主持验收工作;
项目验收小组：项目竣工临时成立的组织，归项目领导小组领导，各相关部门人员参与，主要职责是确定验收内容，组织项目验收;
质量监督小组：在系统实施过程中工程质量进行监督，由第三方的资深技术人员参加;
项目执行小组：制定和控制项目计划，合理安排资源，确定业务需求;
项目实施小组：负责主机、数据库、综合布线、各平台软件的安装与调试(包括1000实施组和主机网络实施组);
项目文档小组：制定项目文档管理计划及文档的输出、归档;
项目支持小组：主要针对技术难题的支持和问题的远程处理(无须全过程现场办公);
组织要点：保证用户的充分参与，发挥用户资源的积极性;
明确每一个项目干系人的任务和责任;
坚持提前到用户现场调研和勘察制度。
分清项目责任界面：
明确供方和需方的责任，标明完成时限。
教训回顾：某112系统项目，对测试头调测时涉及修改交换机数据，需要用户配合完成。用户认为合同已经签定，全部的工作要由供方来做。经过多次协商，用户同意修改，但提出每个交换局必须由供方支付费用，致使整个项目无法进行。
同时，PAS-1000项目注重沟通，每天下班后一次小沟通(十分钟左右);定期例会(两个小时)，主题是：相互交流一周工作进展情况，分析已经出现和潜在的风险问题，及时总结经验教训。
与上级主管的沟通：定期周报、月报，保持随时交流沟通。
与用户沟通：使及时了解项目进展情况，认同项目进度并建立预期。每周例会邀请用户相关部门的领导参加。
将例行沟通列入会议记要，统一作为项目管理的文档输出。
每个周末之前，按公司统一的格式撰写周报并提交部门文档管理员，再由他提交项目执行部进行审核，签字盖章后发给用户方的相关负责人。
工作汇报主要内容：上周工作内容、上周存在问题、需要配合事项、下周工作计划、费用开支预算、风险列表等。
PAS-1000项目计划特点
一般工作分解不超过两个工作日，对于周报等出现频数高的工作注意单列;
实施控制方面做到“三天一回顾，一周一总结”，规范流程。
对于计划变更有变更流程：
三天以内的计划变更，由项目经理确定，
一周以内的计划变更，由项目执行小组审批，
一周以上的计划变更，报项目领导小组审核或会议讨论，同时采取紧急处理措施。
PAS-1000项目评审
主要依据：
工作分解结构、项目实施计划、项目移交情况(含项目质检内容)、客户满意度调查、项目总结报告。
项目评审通过第三方在项目开始之前对项目目标、范围、工作分解、资源使用、项目组织、项目制度、责任界面、项目文档、沟通计划、风险控制等内容进行评审，项目结束后对项目的实施、费用、质量等进行总结和改进。
风险列表后全程控制。
PAS-1000的文档管理
四种文档：质量体系文件、技术文件、项目管理文件、外来文件。
文档输出统一纳入配置管理，并在日后维护和扩容工作中进行相应更新。
PAS-1000项目的绩效评估
依据：
项目实施计划、项目费用预算、项目管理规范;
目的：
为项目实施提供导向性管理工具;
促进完善项目管理
为项目激励分配和决策提供书面依据。(见表)
时间进度评估
阶段周期 | 阶段权重 | 计划时间/天 | 实际时间/天 | 绩效分析 | 绩效系数 |
项目准备阶段 | 30% | 12 | 12 | 计划时间 11。19-11。30 实际完成时间11。30 准备工作落实到位. | 30 |
项目实施阶段 | 50% | 28 | 28 | 计划时间12。03-02。1。1 实际完成12。31 工作实施阶段，实施计划与规范得到客户认同和支持，沟通协调流畅，团队积极性高，按时完成系统任务。
| 50 |
项目验收阶段 | 20% | 18 | 18 | 计划时间12。29-02。1。15 实际完成时间02。1。15 沟通较好，开始用户对先初验再割接持反对态度，沟通后消除了这一障碍。
| 20 |
绩效系数 合计 | 100% | 58 | 58 | 项目总体上保持按计划完成，本项目后期人员变动对项目影响很小，评估时忽略不计。
| 100 |
成本费用控制评估
工程项目工作日预算 | 所处阶段工作量 | 准备阶段 | 工程实施阶段 | 割接初验阶段 | 开发组人员 | 销售配合人员 | 合计 | ||||
总工作日（单人日） | 30+27=57 | 30+27=57 | 2X2=4 | 118工作日 | |||||||
分析 | 项目实施未超过计划工作日，割接阶段还抽调人员到龙业项目组，实际工作日应有所减少，考虑影响较小，评估时忽略不计。 | ||||||||||
工程项目费用预 算 | 总费用 | 计划 | |||||||||
实际 | |||||||||||
交通费 | 计划 | ||||||||||
实际 | |||||||||||
预算费用 （元） | 实际支出费用（元） | 节约/超支金额（元） | 节约/超支比例（%） | 绩效系数合计 | |||||||
20360 | 17960 | 2400 | 11．79 | 100/5*（11。79/10*2+5）=147。16 | |||||||
[NextPage]
注：成本费用的信息、数据来源于“项目周报费用统计表”
成本费用评估得分，即绩效系数合计转入项目综合绩效评估
工程各阶段工作结束后，项目经理在阶段工作总结时同时将项目费用执行情况总结分析。
成本费用评分方法
成本费用状况 （实际总成本/预算总成本） | 绩效分数评分描述 （5分制） | 成本费用绩效评估系数 （百分制） |
100-120% | 5=（S1） | K=100/5*S1 |
大于121%，每超过10%，-1分 | 5-Q=（S2） | K=100/5*S2 |
小于100%，每小于10%，+2分 | 5+Q=（S3） | K=100/5*S3 |
质量流程评估
评估事项 | 评估内容 | 评分依据 | 评分标准（5分制） | 评估分析 | 绩效分析 | 绩效系数 |
风险管理 | 项目实施过程中质量事故 | |||||
项目风险管理方案 | ||||||
问题管理 | 问题管理方案 | |||||
文档管理 | 根据文档类别及清单 | |||||
范围管理 | 合同变更 进度计划变更 | |||||
项目培训 | 培训计划 培训实施 培训效果 | |||||
绩效合计 | ||||||
[NextPage]
客户满意度评估
客户对象 |
评估内容 |
评估结果得分（5分制） | |
评估分析 | 评估得分（5分制） | ||
内部客户满意度评估 | 团队氛围 | 4 | |
团队沟通 | 3 | ||
团队水平 | 4 | ||
外部客户满意度评估 | 配合良好 | 4 | |
响应及时 | 4 | ||
资料详实 | 4 | ||
评估分值合计（5分制） | 23 | ||
评估绩效系数合计（百分制） | 100/30*23=76。67 | ||
项目综合评估结果
项目经理 | 所属事业部 | 项目名称 | ||||||
评估期 | 2001．11．19-2002．1．15 | 初验通过时间 | 2002．1．15 | |||||
评估内容 | 绩效系数 | 权重（%） | 综合评估得分 | 备注 | ||||
时间进度评估 | 100 | 50 | 50 | |||||
客户满意度评估 | 76．67 | 20 | 15．33 | |||||
成本费用评估 | 147．16 | 10 | 14．72 | |||||
质量控制评估 | 64 | 20 | 12．8 | |||||
创新能力附加分 | 10 | |||||||
合计 | 110 | 92．85 | ||||||
根据项目的工作量和项目实施难易程度，设置不同工作量等级的不同奖金额度，最低1000元，最高10000元，在项目实施计划评审时确定，并依据项目绩效评估结果得分计算项目的激励金额。激励金额的发放分两次，一次是项目结束后评估完成，发放70%，另外一次是%阶段项目完成之前，发放余下的30%。
为合理计算项目标准工作量，PAS-1000项目将人员进行等级划分，非常熟练为A级，试用期或无工作经验为D级，A、B两等按正常工作日算，C按70%算，D按30%的工作日计算。
问题：本项目时间控制有什么特点?
你认为本案例的核心控制技术是什么?
结合实际，提出一个你认为有创意的时间控制方案。
案例9：SNET公司范围管理案例
SNET是一家提供软交换设备的供应商。他与国内运营商ACA达成协议，准备在中国东部的一个城市试验应用新型软交换设备。ACA是国内第一家准备采用软交换设备的运营商，因此在与SNET的协议中，ACA提出，设备的不少功能处于开发之中，他们的需求还没有完全明确，并且将随着应用的增加才能不断提出。SNET答应了运营商的条件，因为他们认为只有通过这种方式，才能最终赢得后续的合同。
从2001年3月开始，各方人马陆续进驻，项目开始进行。ACA不直接运作项目，而是通过当地的一家运营商，它是广电的下属企业，他们之间是合作的关系，共同提供网络资源。根据协议规定，由SNET提供设备，验收合格后，ACA再付款给SNET。
4月底，设备安装完毕，可以开始试运行，效果还不错。运营商马上提出，要增加若干项功能。SNET答应了，继续做这个项目。
5月底，新试验完成后准备测试。这时，运营商又提出了一些新要求。SNET自然是继续配合。到6月底，试验终于完成，开始进行测试。很快，测试系统通过验收。运营商暂时没有更多新的要求提出。SNET与ACA就付款和系统的交接进行具体协商。
然而，此时SNET的最新版本设备完成了系统测试，并可以提供更多的增值功能。SNET向ACA提出建议，希望ACA采购最新版本的设备。运营商也倾向于采用最新的设备，但同时要求进行全面的测试。因此，付款的事情暂时搁置。
SNET对这个项目很有信心，相信一定能够赢得更多的订单(因为新的设备容量大，价格高，利润更大)。正当系统进行测试时，几家竞争对手也向ACA提出了新设备的测试建议，ACA有了更大的选择余地。最后，ACA决定再增加另外两家新的供应商进行测试。随着测试的进行，ACA发现几种设备各有特色，功能不尽相同，而且无法兼容在一起。经过电信专家组的论证，认为采用现有技术还不成熟，会增加系统的风险，建议ACA暂缓采用这种新的技术。
9月底，就在SNET和新加入的竞争伙伴正在做测试的时候，ACA总部发了一个文件，要求暂停试验，项目中止。SNET没有拿到任何付款。
在这个项目中，SNET损失惨重，白白投入了大量资金和时间却没拿到任何付款。
问题：
1、 造成这一结果的最直接、主要的原因是什么?
2、 能否结合实际，分析作为项目经理，应该如何正确处理向上销售和“镀金计划”之间的关系。
3、 如何处理好来自项目团队内部/外部的“镀金”趋向。
案例10：A公司项目进度管理案例
A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通，只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。
为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后，Henry和William召开了一系列的会议，提出了新的做法。
首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开;并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通;同时，还采用了里程碑管理。
六个月后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善?
Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。
此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划;其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档(之前William的团队做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难);第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。
又过了六个月，新的版本完成了。这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
问题：
1、 该案例在软件项目时间管理方面表现出那些特点?
2、 里程碑事件的引入对于项目的意义是什么?
3、 针对客户对最后版本的质疑，作为项目经理，你将如何看待?
专题3：学会控制
案例11：东软CMM 案例
意外的bug事件
1999年8月，对于东软国际合作事业部一个重要项目组的成员来说，这可不是一段好过的日子。尽管东大软件园依旧风景迷人，但人们的内心里却焦灼、不安，尤其是项目负责人更是愁眉不展。
日本某著名汽车公司在12月就要推出最新一款的汽车了，而东软所开发的音响导航系统是新款车型的重要闪光点之一。
该项目是从1999年4月就开始的，15个人同时投入项目开发，而按照合同的规定，项目的结束日眼看就要到了，此时，整个项目的状态十分混乱，项目已经处于延期的状态。由于用户十分着急，日方在功能还没有完全完成时，就参与了测试和验收。而此时，该项目的错误还没有收敛，开发人员既要继续完成任务，又要应对测出来的bug，而测试人员也开始应接不暇地去验证客户测出来的bug，自己的基本测试任务则不能正常进行。
1999年10月15日，项目结束日期已经到了，东软把最后的版本提交给了日本阿尔派株式会社，尽管按时提交了，但用户向东大阿尔派提出两年内必须进一步规范组织软件过程的要求。因为从用户开始验收到最终提交，整个过程大约出现了2000多个bug!一向追求质量的东软上下都在反思。
回忆起这件事，国际合作事业部的部长周宇弘颇有感慨地说：“作为公司从事国际业务和外包业务的部门，我们从1991年开始一点一点地做起，1997年的时候开始介入外方核心业务的开发，但外方一直不放心的还是质量。虽然那时我们做得很辛苦，也很认真，但改善毕竟是需要系统地进行的，还需要有科学的方法来指导，所以，尽管我们通过了ISO 9000的认证，尽管我们一直也在摸索中改善，但相对于CMM的导入来说，都不算太体系。”
东软认识到，尽管很多开发项目还是圆满地完成了，但日方有一点担心的就是软件开发的中间过程看不到，软件过程很难控制，最后输出的时候大家都在加班加点，这样就不能保证所有的软件项目都能够如期完成。改善的动力就是要使东软的“软件生产线”尽可能地透明化。
经过充分讨论，东大阿尔派公司总经理王勇峰最后总结：“尽管一直以来我们都十分重视软件开发的管理、特别是质量管理，但是正如没有标准、严格的生产流水线会造出大量的次品、废品一样，只靠我们的经验和感觉来控制项目的进度和开发质量不会保证所有的项目都能成功，我们需要打造一条用标准工艺流程严格控制的、自动化开发管理工具严格约束的软件开发过程标准，把充满人的思维活动和创造活动的软件开发的‘黑箱’透明化，只有这样，东软的软件开发才是成熟的。”如何使这种决议成为行动呢?经过讨论，东软决定先研究CMM，弄懂CMM是什么，总结其他企业实施CMM工程的经验。
1本书+3个人
1999年，有着近十年项目管理经验的东软软件工程事业部技术总监何晓源受命率领两个人组成了SEPG组(软件工程过程组)开始专职研究CMM，其他两位也是有着丰富的软件开发经验和开发管理的经历。“当时懂CMM的人很少，不像现在这么热，各种的论坛、报告抢着开。那时我们只有一本书，是国防科工委一个专家翻译的。除此之外，我们就到国外的网站上查找有关CMM的资料，一点一点地理解、消化。”何晓源说。
何晓源带领的研究小组进行了两个月的研究，在这两个月中，三个人几乎每天都在开会，讨论CMM中一些原则性要求的具体含义，揣摩这些要求如何在开发管理中变为可操作的程序和步骤。“那一段我们有着很大的压力，因为我们觉得当时东软做CMM最大的风险就是我们三个，我怕我们对CMM的理解不正确，如果真的理解不正确的话，整个东软的CMM道路会走偏的。”何晓源说。
在两个月的研究结束时，SEPG组按照CMM Level2的标准对整个东软做了一次诊断，发现了不少问题，这些问题都是ISO 9000族所不能覆盖或者具体要求的，比如SQA(品质保证)、SCM(配置管理)以及需求分析与规划等。按照100分的标准，诊断的结果是44分。
1999年12月，日方开始对音响项目做诊断，日方对质量的检查经验丰富。结果出来之后，何晓源松了一口气——SEPG组的检查结果与日方发现的问题基本上一样。
在诊断总结会上，何拿着诊断的结果向公司领导汇报了依据CMM Level2对软件开发管理过程的诊断结果。袁淮、孟莉等直接抓CMM的领导认为，CMM Level2主要要求开发管理达到可重复级，比如项目的策划、跟踪、配置等形成规范，但对于设计、测试、编码等重要环节没有覆盖，这不能满足东软对质量规范的要求。袁淮问: “为什么我想听的关键的东西都没有听到呢?”何晓源回答：“关于产品规范的问题全在Level3里边。”
总结东软顺利实施CMM Level3的经验，何晓源认为当时先研究CMM Level3是“非常英明的”。
1999年12月，按照会议的决定，东软从整个公司内各事业部抽调了11位有着丰富开发经验和管理背景的人员对CMM Level3进行深入的研究。“两个月里，我们仍旧是天天开会，不断地讨论，比如对某种模型读了之后，只是感性的认识，而每一条到底是指什么，比如Level3里的组间协作，到底是指项目管理中哪个层面，哪些组之间的工作需要协作等。当时我们只有通过讨论，凭借个人在软件开发领域的经验，还有就是在网上寻找答案。”
不请咨询公司
2000年3月中旬，过完春节后的何晓源又开始紧张了。东大软件NAS楼会议室，决定CMM实施工程的正式会议在召开。东大阿尔派公司总经理王勇峰、副总袁淮、质量管理者代表孟莉、国际合作部部长周宇弘以及何晓源的研究小组成员开始讨论究竟如何导入CMM。“我们的目标是争取Level3，因为Level2是针对组织的，而ISO 9000也是针对组织的，东软推行ISO已经两年了，从理论上讲东软处于CMM的2.5级，所以我们当时觉得应该从Level3做起。但这中间一定得有个检查点，于是会议决定先找一个小的项目做Level2，在达到Level2之后，在国际合作事业部正式导入Level3。”
关于导入CMM，何晓源找过日方派驻的副总，这位副总建议东软选择NEC做评估，但东软同时希望NEC评估之后可以做评审，但NEC没有这个能力，于是东软就放弃了NEC。据何晓源介绍，能够提供CMM咨询的人其实是很少的，国内基本是没有的。何晓源说: “我们一开始是想找一个咨询机构来辅助导入CMM的，但后来发现，一方面在国内当时根本就没有具备这种资格的机构; 另一方面，请了咨询公司也有很多的负面作用，比如咨询公司对客户的真实情况不够了解，客户也会产生依赖的心理。我们希望通过自己的研究，按照自己的情况具体实施，由此会得到一个持续的、不断改善的能力，而不是因为不能消化咨询公司提供的理念和方法最后导致‘水土不服’。同时，考虑到我们公司非常大，做改善也是从一个部门开始做，然后把这种成功的模式拷贝过来，再去做别的部门，最后是整个公司。也许这就是东软一直追求的‘复用’的文化。”
发现金矿
2000年7月的一天，何晓源非常高兴。来自美国的主任评审员Frank在做完东软CMM Level2的预评审之后说: “这是我参加过的这么多评审中写得最好的评审材料!”Frank.J.Koch，来自美国PROCESS STRATEGIES公司，是最早获得SEI授权的主任评审员，有25年以上的软件工程、软件项目管理经验，10年的CMM培训、咨询、评估经验，为60多个客户提供过评审服务，被SEI评为最活跃的主任评审员之一。Frank说：“真是没说的，东软评审材料的英文写得非常标准。”之所以选择Frank来做评审，东软认为，有资历的主任评审员签发的评审证书肯定“更好用”。
其实，从来没有到过中国的Frank是抱着试试看的态度踏上中国的国土的，之前他对中国软件企业根本不了解。
“做了预审我感觉成功了一半，因为那时心里没底，不像做了Level3之后，我们心里就有底了。2000年的3～9月的那几个月，SEPG组里的同事都加班，周一、周四加班到晚上8∶30，周日全天。”
何晓源说: “虽然在我们搬到国际合作部之前已经完成了对CMM Level2文件的定义，但拿到该部门之后，会有很多问题出来，比如我们写完的模板有漏洞——没有签字的地方，还有比如WBS(任务分解)，我们画了很多的模块和系统图，拿到开发人员手里，他们说大部分都是不能实际使用的，只好拿回来重写。从那次以后，在使用我们自己定义的东西之前就非常谨慎。当时我们精神上的压力非常大，而且是双重的压力：一方面，我们弄懂的术语没有经过验证和确认;另一方面，怕耽误了该项目的进度，因为我们选择的项目是东软所承担的国际项目中最大的，而产品的交付期是固定的。”
实施CMM对许多国内的软件企业来说，首先会是一种在软件开发中贯彻规范思想的企业文化改造行为，通过一些具体的、规范的做事的程序、表格、周报等，开发人员和项目经理在写程序、做测试等具体的行为中会开始发生微妙的变化。 周宇弘说：“刚开始做Level2的时候感到很吃力，由于开发人员的工作习惯，刚开始时，他们都抱怨说填报表没有用，觉得是浪费时间，都不愿意去收集数据。甚至觉得，领导不会去帮我调试，也不会去帮我编码，要那些数据有什么用啊?因此，必须让项目负责人认识到数据的重要性。但是，如何使大家填写这些数据更加方便呢?我们开发了一些工具来支持我们的改善过程。CMM要求改善是持续的，因此，我们希望东软的过程管理通过工具的帮助，使过程改善更加受开发人员的喜爱，并使改善过程更加持续。”
“实施CMM的过程使我们自身的管理水平提高了很多，比如在开会的质量上和培训的技巧上。由于国内企业发展历史的限制，我们的基础管理水平本来就比较差，比如开会，会议很多，不知道哪些会议该开，哪些会议不该开，也不知道什么人该参加会议，什么人不该参加会议，不知道会议究竟要达成什么目标，如何控制时间，如何准备会议，这些在不断的总结中我们发现了一些规律。从培训的技巧上，首先得把培训的形式准备得生动活泼，而不是像上课一样，培训讲求行为和态度的改变;其次，必须把培训分类，在实施CMM中，是给项目经理的培训就不必让一般的开发人员参加，按照角色的不同，比如编码、测试、质保等，必要时也要分开做培训，这一方面是为了平衡他们的时间，另一方面也是为了使每一次培训有的放矢，效果达到最好。”何晓源兴奋地说。
创新带来的紧张
2000年9月，NOTE项目通过CMM Level2的评审之后，东软SEPG组又开始了向CMM Level3冲刺，这才是东软实施CMM第一个阶段的最终目标。
CMM Level3的导入将伴随国际合作事业部整个项目的开发全过程。
SEPG组的成员心里更紧张了，因为这个项目是东软有史以来承接的最大的外包项目。但这次，何晓源心里有底了。一方面是因为SEPG组对有关术语的理解得到了验证，整体方面没有偏。
2001年5月，Frank来到东大软件园为东软做CMM Level3的预评审。这一次的预评审没有那么轻松。Frank指出了不少问题，要知道这已经是5月份了，6月就要评审了，如果预评审问题太多，如期达到CMM Level3的目标就要泡汤了。然而，当何晓源看到Frank提出的问题之后，她眉目舒展了，因为她知道问题在哪了，只要与Frank充分沟通就行了。
比如在裁减指南的部分，CMM Level3要求的裁减指南项目非常详细，什么情况下可以省去哪一条必须明确说明，而且整个裁减指南必须一条一条地汇总出来，但东软SEPG组认为，从开发人员的工作需要和项目经理管理的需要，完全可以把这些条目归类，这样有利于不同的项目组选择使用，而不必翻来翻去地找哪一条可以不必遵照执行。东软SEPG组将裁减指南分为新项目类(new)、待改进项目(improving)、维持类项目(maintaining)及小项目类(small)。
2001年6月，Frank为东软做CMM level3评审。在CMM Level2评审里，NOTE项目小组的12个人都接受了Frank的“拷问”，而在CMM Level3里，参加“拷问”的人数更多了，这包括高级管理者1人、中层经理3人、项目经理4人、分析和设计人员10人、编码与单体测试12人、测试11人、质量保证和配置10人，共计51人。
2001年6月26日，东软在北京召开NetEye 3.0产品发布会。就在这天上午，东软通过CMM Level3评审的消息传到北京，东软荣幸地成为国内首家通过CMM Level3的软件企业。
体验改善过程
“再有一个就是评审，原来的项目评审主要依赖于部门负责人的评审力度，当时觉得整个项目的把关就是靠部长，部长的技术不能评审好，就没有人能评审得好。而CMM推行的是同行评审。一开始，我们还是担心同行评审是否有效果，同行之间是否会缺乏责任感，因为这容易产生事不关己的态度。这是最初的想法，可实际做起来发现大家互相评审的积极性还是很高的。这样的进步就是对上游工序诸如设计等有了一个比较好的改善。”
“CMM是一个流程，比ISO 9000要细，CMM要求在指导的过程中，实施部门也要积极地配合，哪些东西希望别的部门能帮我来做，哪些东西需要我自己去做，CMM规定得很详细。另一方面，CMM强调的是承诺，如果开发组织对承诺的东西不在乎，CMM就做不了。所以，一种诚实的文化、一种开放交流的文化有助于去做CMM。”
“做CMM的时候，沟通与交流是非常重要的，这个过程你得让双方有一致的认识，才能促进改善过程的推进。否则SEPG组把这个过程做得又精又美，但是项目负责人和开发人员不认可它，同样是白费工夫。要跟现有组织的成熟程度有一个很好的平衡，否则来自各方的阻力就会很大。”
咨询的种子
目前，很多公司在准备实施CMM工程的时候，都会考虑去选择一家咨询机构来帮助实施。对此，何晓源说：“在1999年的时候，基本上是找不到合适的咨询机构，就是有，我们也不会把它交给咨询机构，最多我们会在这些机构的帮助下快一点。其实，不请咨询机构的另一个考虑是，东软想为自己培养一批咨询的力量，这样可以为我们的客户提供更多的服务。”
在今年东软成立10周年确定的未来业务框架中，咨询服务是其未来获利的重要来源之一，除了东软信息技术学院外，何晓源的SEPG组也是东软想在咨询服务上打基础的信号之一。
东软软件过程改善备忘录
1989年年初的一天，东软最初的创业阶段，正在抚顺铝厂做项目后期收尾工作的刘积仁，接到学校(东北大学)打来的电话，称学校里有外事活动，他当天赶回沈阳，见到了日本阿尔派株式会社的代表，经过深谈，日方代表做出了合作的承诺。1991年6月，东软与日本阿尔派株式会社合资成立东工阿尔派软件研究所(有限公司)。也是在1991年，东大阿尔派开始软件工程质量保证体系的建立工作。
1994，张霞博士(现为东软商用中间件技术公司总经理)受命带领开发队伍开发国产数据库Openbase，当时，软件中心不仅人手少，而且软件开发管理原始落后，没有规范的项目管理，为了保证产品的质量，建立了Bugbase，把每个人遇到的问题及时公布。
1996年4月，东软编写《东大阿尔派质量手册》，开始全面实施IS0 9001质量保证标准，东软称“这些工作明确了软件生产的工作流程，软件产品的质量得到有力的保证，实现了‘工厂化’的管理。”
1998年1月16日，东大阿尔派股份公司获得国家质量认证中心颁发的ISO 9001质量认证证书，在此期间，东大阿尔派提出建议导入CMM。
1999年，东软建立可靠性测试实验室、可用性测试实验室。
1999年9月，东软软件工程事业部技术总监何晓源受命带领两个人成立SEPG组专职研究CMM;12月，11个人的专职小组成立，继续研究CMM。
2000年9月，东大阿尔派POI search engine project通过CMM Level2级评估。同年12月，获得挪威船级社(DNV)颁发的ISO 9001∶2000质量认证证书，成为国内首家通过ISO 9001∶2000质量体系认证的软件企业。
2001年6月，东软NEU-APN division达到CMM Level3，通过该等级评估，成为第一个达到这一等级的国内软件企业。
2001年6月至今，东软开始在全公司范围内推广CMM Level3标准;CMM Level4被列入东软2002年大事。
软件过程改善之东软观点
过程改善的思想
东软认为，在引入国际先进质量管理思想的同时，东软更看重的是借鉴先进企业的质量管理经验，而不是套用现有质量体系的标准。东软追求的是结合企业实际，制订一套符合自己特色的质量体系文件，并不断融入新的思想。因此，东软做质量不是做认证，而是沉淀一种理念，形成一种文化，充实自己的质量体系，并在这个过程中，质量得到持续的改进。
生硬地套用现有的质量管理体系对人的智力活动进行控制，一方面会制约软件工程过程中人的智力活动，同时也会产生过高的成本，不利于软件企业的成长。孟莉说，东软始终把软件的生产过程控制作为一个关键因素，因此，东软的质量管理突出人的文化，拥有一套自己的质量体系，质量管理和认证是个自下而上的过程。
项目角色分配
在东软，一个项目的角色分配是：最大的是项目经理，叫PM，偏重管理的角色; 下面有一个软件经理，主要负责一个项目软件的开发管理，东软称之为PSM; 他下面会有开发队伍，包括分析、设计、编码、测试、配置管理、品质保证等六类角色，其中，测试、品质保证是独立的一条线，编码的人不能同时做测试，品质保证是完全独立于项目之外的，作为部门经理的一个眼睛。
体会ISO 9000
东软在做ISO 9000时发现很多问题，这才有了引入CMM的想法。ISO 9000是一个通用的标准，对软件企业有一个叫9000-3的版本，它对软件企业来说是一个指南，而不是一套标准，它解释得非常抽象，可理解和执行的范围很大。另外，ISO 9000是按要素规定的，这对于生产制造企业很好，而对于纯思维活动的软件企业就不是很适合，软件企业不是一道工序下来，接着是下一道工序，软件开发过程是很复杂的，中间会有许多错综复杂的关联，协调在这一过程中非常重要。
问题：
1、 中软项目质量管理的特色是什么?
2、 分析中软实施CMM的技术路线。
3、 如何理解 ISO 9000 和 CMM之间的关系，它们同项目管理之间关系如何?
4、 该案例对我们有那些启示?
案例12：铁通全国骨干智能网计费结算系统案例分析
1、 项目背景
电信运营商地位的确立使铁通急需开展一种新型的业务，让更多的消费者使用自己的网络，成为铁通电信服务的用户。而铁通无法解决“最后一千米”问题，所以需要开通其他非传统性业务增强市场竞争能力。注意到智能网技术的不断成熟与发展，铁通建设了全国范围的骨干智能网络，需要开发商尽快推出智能网业务的计费系统。项目由华软研究院承担，是一个大型的研发项目。
2、 要素划分
项目制定由院长统一负责，对项目名称和任务等要素进行了定义。
(1) 任务定义：(表1)
任务定制表
任务编号 | 项目编号 | 任务名称 | 任务负责人 | 开始时间 | 结束时间 | 实际结束时间 | 任务说明 |
001001 | 1C1 | 需求分析 | 01/12/20 | 02/01/20 | 02/01/20 | 提交需求分析说明书 | |
001002 | 1C1 | 解决方案 | 02/01/03 | 02/01/24 | 02/01/24 | 提交解决方案 | |
001003 | 1C1 | 概要设计 | 02/01/03 | 02/02/08 | 02/02/08 | 提交概要设计说明书 | |
001004 | 1C1 | 详细设计 | 02/02/08 | 02/02/25 | 02/02/25 | 提交详细设计说明书 | |
001005 | 1C1 | 编码 | 02/02/26 | 02/03/10 | 02/03/10 | 提交代码 | |
001006 | 1C1 | 测试 | 02/03/11 | 02/03/17 | 02/03/17 | 提交测试计划和测试用例 | |
001007 | 1C1 | 与用户沟通 | 02/02/02 | 02/02/05 | 02/02/05 | 提交相关文档和PPT文件 |
(2) 任务工时定义：(表2)
任务工时表
任务编号 | 任务名称 | 任务工时 | 剩余工时 |
001001 | 需求分析 | 1240 | 1240 |
001002 | 解决方案 | 1056 | 1056 |
001003 | 概要设计 | 1120 | 1020 |
001004 | 详细设计 | 800 | 752 |
001005 | 编码 | 560 | 560 |
001006 | 测试 | 900 | 900 |
001007 | 与用户沟通 | 56 | 8 |
(3) 子任务定义：(表3)
子任务工时表结论
子任务名称 | 开始时间 | 结束时间 | 所需工时 | 负责人 | 完成情况 | 评分 |
中间件的性能比较 | 2002-2-1 | 2002-2-4 | 6 | 完成 | 6 | |
向用户提交方案 | 2002-2-4 | 2002-2-5 | 16 | 完成 | 16 | |
概要设计 | 2002-2-4 | 2002-2-5 | 16 | 完成 | 16 | |
2002-2-4 | 2002-2-5 | 16 | 完成 | 16 | ||
2002-2-4 | 2002-2-5 | 16 | 完成 | 16 | ||
2002-2-4 | 2002-2-5 | 16 | 完成 | 16 | ||
与第三方沟通 | 2002-2-6 | 2002-2-7 | 8 | 完成 | 8 | |
2002-2-7 | 2002-2-7 | 4 | 完成 | 4 | ||
营业系统设计 | 2002-2-5 | 2002-2-7 | 24 | 完成 | 24 | |
制作营业系统PPT文件 | 2002-2-6 | 2002-2-7 | 4 | 完成 | 4 | |
结算方案 | 2002-2-5 | 2002-2-5 | 6 | 完成 | 6 | |
2002-2-5 | 2002-2-5 | 4 | 完成 | 4 |
3、 工程中实施的要点
启动阶段，项目负责人按当前任务特点向任务负责人分配总工时，任务负责人再分配子任务工时。
坚持整体参与原则，项目组全部活动都要求按照派发任务单实施，不容许有游离任务单之外的活动。
将里程碑作为完成任务的重要标志，对任务实行全过程动态跟踪。
任务核销时，将员工的成绩和各种因素相结合(如：员工的角色定位、工作背景、身体因素、环境因素等)。
4、 面向进度的工程项目管理思想
公司的面向进度的项目管理思想，其独创性在于强调了：范围和进度的集成是关注的焦点，只有综合考虑影响工程进度的各个要素，合理规划项目的内容、步骤、里程碑，了解每项子任务的难点，才能确保项目成功。大型软件工程项目，范围和进度集成是关键。
问题：你认为铁通项目的WBS是否可以进一步完善，怎样完善?
请为你熟悉的一个项目绘制工作分解结构。
案例13：大型软件开发过程的质量管理体系
国信朗讯科技网络技术有限公司是中国电信和朗讯科技合资的专业从事通信网络管理软件开发的高科技企业，公司位于上海浦东，注册资金 2 980 万美元，员工达 150 人。 公司在 1999 年成立后就开展了ISO9001 贯标活动，并于 2000 年 8 月通过了 ISO9001 认证。公司以贝尔试验室的大型软件开发管理流程为基础，建立了自己的 ISO9001 质量管理体系。三年来已经开发了“传输网络集中监控系统 NetGuard”、“电信网络资源管理系统NetＭaster”两个大型软件系统。通过 ISO9001 的贯标活动，加强了公司全体员工的质量意识，强化了软件开发过程的规范性，改进了软件开发过程，保证了软件开发的质量，对加强公司实力、提高市场形象起了很好的推动作用。
通过了 ISO9001 认证后，审核机构每年要进行一次复查，即监督审核。如果公司质量体系运行得不好，就可能被暂停证书;如发生重大事故，证书可能被撤消。除此以外，公司每年还进行一次内审，即公司内部对质量体系运行是否符合 ISO9001 标准进行的检查，各部门对内审发现的不符合项进行认真整改，由质量管理部验收。各部门对本部门的工作定期提出改进措施，由质量管理部对其进行验证，使质量体系不断改进。所以ISO9001 的认证对企业的质量体系是有严格管理的，是有保证的。由质量管理部验收。各部门对本部门的工作定期提出改进措施，由质量管理部对其进行验证，使质量体系不断改进。所以ISO9001 的认证对企业的质量体系是有严格管理的，是有保证的。
1 软件产品质量的特点
按照 ISO9126 的定义，软件的质量通常可以从以下六个方面去衡量(定义)。
1)功用性(Functionality)，即软件是否满足了客户功能要求。
2)可靠性(Reliability)，即软件是否能够一直在一个稳定的状态上满足可用性。
3)可用性(Usability)，即衡量用户能够使用软件需要多大的努力。
4)效率(Efficiency)，即衡量软件正常运行需要耗费多少物理资源。
5)可维护性(Maintainability)，即衡量对已经完成的软件进行调整需要多大的努力。
6)可移植性(Portability)，即衡量软件是否能够方便地部署到不同的运行环境中。
同其它产品相比，软件产品的质量有其明显的特殊性：
1)很难制定具体的、数量化的产品质量标准，所以没有相应的国际标准、国家标准或行业标准。软件质量指标的量化手段需要在实践中不断总结。
2)软件产品质量没有绝对的合格与不合格界限，软件不可能做到“零缺陷”，对软件的测试不可能穷尽所有情况，有缺陷的软件仍然可以使用。软件产品的不断完善通过维护和升级问题来解决。
3)软件产品之间很难进行横向的质量对比，很难说哪个产品比哪个产品好多少。不同软件之间的质量也无法直接比较，所以没有什么“国际领先”、“国内领先”的提法。
4)满足了用户需求的软件质量，就是好的软件质量。如果软件在技术上很先进，界面很漂亮，功能也很多，但不是用户所需要的，仍不能算软件质量好。客户的要求需双方确认，而且这种需求一开始可能是不完整、不明确的，随着开发的进行不断调整。
5)软件的类型不同，软件质量的衡量标准的侧重点也不同。例如，对于实时系统而言，效率(Efficiency)会是衡量软件质量的首要要素，公司的集中告警监控软件 NetGuard 往往对效率就有相当的要求;对于一些需要软件使用者(用户)与软件本身进行大量交互的系统，如公司的资源管理软件 NetＭaster，对可用性(Usability)就提出了较高的要求。
2 软件产品质量管理的特点
2.1 软件质量管理应该贯穿软件开发的全过程，而不仅仅是软件本身
软件质量不仅仅是一些测试数据、统计数据、客户满意度调查回函等等，衡量一个软件质量的好坏，首先应该考虑完成该软件生产的整个过程是否达到了一定质量要求。例如在公司软件开发实践中，软件质量控制主要是靠流程管理(如缺陷处理过程、开发文档控制管理、发布过程等)，严格按软件工程执行，就能保证质量，例如：
1)通过从“用户功能确认书”到“软件详细设计”过程的过程定义、控制和不断改善，确保软件的“功用性”;
2)通过测试部门的“系统测试”、“回归测试”过程的定义、执行和不断改善，确保软件的可靠性和可用性;
3)通过测试部门的“性能测试”，确保软件的效率;
4)通过软件架构的设计过程及开发中代码、文档的实现过程，确保软件的可维护性;
5)通过引入适当的编程方法、编程工具和设计思路，确保软件的“可移植性”等等。
2.2 对开发文档的评审是产品检验的重要方式
由于软件是在计算机上执行的代码，离开软件的安装、使用说明文档等则寸步难行，所以开发过程中的很多文档资料也作为产品的组成部分，需要像对产品一样进行检验，而对文档资料的评审就构成了产品检验的重要方式。
2.3 通过技术手段保证质量
利用多种工具软件进行质量保证的各种工作,如用 CVS 软件进行配置管理和文档管理、用 MR 软件进行变更控制、用 RATIONAL ROSE 软件进行软件开发等。采用先进的系统分析方法和软件设计方法(OOA、OOD、软件复用等)来促进软件质量的提高。
2.4 软件质量管理的指导思想
2.4.1 缺陷预防
分析过去遇到过的缺陷并采用响应的措施以避免这些类型的缺陷以后再次出现。这些缺陷可能在当前项目的早期阶段或任务中被确定，也可能是被其它项目所确定。缺陷预防活动也是项目间汲取教训的一种机制;规划缺陷预防活动;找出并确定引起缺陷的通常原因;对引起缺陷的通常原因划分优先级并系统地消除。
2.4.2 紧紧扣住用户需求
用户分为两种：CUSTOMER 和 END USER。前者是付钱的，而后者才是使用者。两者的要求有时是不同的，所以两方面的要求都要满足。但是，有时两方面的要求并不一致。采取以下方式：
1)采用快速原型法，尽快提供用户软件原型，并及时获取用户的反馈，根据用户的反馈不断修改软件，而不是全部完工后再最后交给用户。否则，要改的地方可能很多，甚至推翻重来。
2)充分设计之后再编码，防止因考虑不周而返工。
3)牢牢控制对缺陷的修改。要用专门的软件，记录和跟踪软件缺陷的修复。
缺陷跟踪记录包括：发现人、缺陷描述、修复人、修复记录、确认人、确认结论，通过后才关闭该记录。
4)充分进行软件的系统测试。软件编码、单元测试、集成测试后，还要进行充分的系统测试、回归测试，待软件稳定、不再出新的缺陷后，再考虑软件出厂。
5)恰当掌握软件的放行标准。并不是零缺陷的软件才是质量高的软件，软件零缺陷几乎是不可能的，对遗留的缺陷要充分进行分析，只要能满足用户需求，软件遗留的缺陷可以通过今后升版解决。
3 大型软件开发流程
所谓“大型软件开发”，通常指那些开发过程资源消耗较大、开发时间跨度长、技术复杂的软件开发过程。如“传输网络集中监控系统 NetGuard”在开发过程中，需要 30～40 名软件工程师花费半年左右的时间;技术上，NetGuard与其他多达 20 多家的电信设备提供商的系统的接口进行互联，并且，作为告警集中监控系统，实时性要求很高。公司大型软件开发流程示意如图 1 所示，采用螺旋式增量开发方式。
图中 1～7 是各阶段的输出点，也是质量控制点，有相应的输出文档和软件代码，均需要得到 QM 的确认。
除了上述 7 个阶段外，还有项目管理(PM)、变更控制、需求控制、文档控制、用户满意度管理等流程贯穿全部阶段。
为保证大型软件的开发能够顺利进行，在实践中，公司的开发流程设置具有以下特点：
1)项目驱动 由于软件开发过程几乎涉及内部的各个部门，所以采取项目驱动机制来管理软件开发过程，即把为不同客户提供的各个版本的软件开发过程纳入项目管理机制中，以项目的方式来进行各版本软件的开发过程。
内部管理架构采取矩阵方式，纵向以职能为驱动建立各个职能部门(产品管理部、项目开发部、系统测试部、工程部等)，横向以项目为驱动，确保职能部门对同时开发的多项目进行支持。
PM(Project Manager)作为项目驱动的主导者，获得公司管理高层的授权和各管理层的认可。
项目驱动机制能够确保更加高效、合理地使用公司内部资源，对开发过程中的问题能够及时响应，使各个职能部门能够更加紧密地合作。
2)有完整的质量管理体系作依托。建立独立的、代表公司高层实施质量监控的质量管理部门，通过建立 ISO9001 质量体系，并吸收 CMM 的做法，对整个开发过程不断进行优化。
3)相当规模的软件测试手段。拥有相当规模的专业软件测试部门，从客户的角度对软件进行严格的测试，确保软件的功能、性能能够满足客户的要求。
4 大型软件开发的质量管理体系
实施 ISO9001，首先要求总经理亲自抓质量体系。总经理要制定企业的质量方针和质量目标，配备足够的人力、物力资源，明确各岗位的质量职责，并保证质量体系的运行。质量方针要反映对顾客的承诺。公司的质量方针是：“科技领先、科学管理、精益求精、用户满意”，从技术、管理、产品质量和满足顾客方面作出了承诺。总经理通过管理评审对公司的质量体系是否适用、有效作出评价，这样就从组织上保证了质量体系的运行.实施 ISO9001 还建立了文件化的操作规程，即根据 ISO9001 标准的要求，建立了程序文件、操作指导书和质量记录，对公司运行的主要过程规定了操作的规范，并在工作中严格执行。对 ISO9001 的审核，一是看企业的运行流程规范是否包括了 ISO9001 标准的要求，二是看这些流程是否被有效执行。
对开发人员、测试人员和内审员进行各自专业的培训，是质量体系运行和产品质量的保证。公司在培训方面舍得投资，技术人员的年培训费用很高。公司内部还经常进行技术培训和质量培训。
4.1 质量管理部门的职责
由于软件质量管理的专业性和复杂性，公司实行“检、监、控”三分离的职责设置：“质量检验”部门是“系统测试部”，负责软件质量的检验(功能、性能测试、回归测试等);“质量管理部”的角色和功能定位为：在管理者代表的领导下，独立于企业的运行之外，规划、监督、指导和改进公司质量体系的运行，检查开发结果是否符合规定，可以更全面、客观、公正地观察企业的运行;而各部门经理推动该部门的质量管理工作，负行政责任。这是一种借鉴跨国企业做法的设置。
质量管理部的具体职能是：制定质量管理工作计划;对各部门的质量管理工作提出建议指导;跟踪、内审、分析质量体系的运行;控制软件和开发文档的版本;确认软件产品的测试结果;组织质量体系的改进。
根据 CMM 的精神，质量管理部组织了三个小组的活动，即 SEPG(软件工程过程小组)、SCM(软件配置管理小组)、SQA(软件质量保证小组)。这些小组的成员都是兼职的，是各部门的资深开发人员。在质量管理部的领导下，这些小组把 CMM 的原则运用到公司开发流程的改进中。例如分析质量体系各种过程的运行数据，提出对过程的改进方案。由于质量管理部独立于日常的质量体系运行之外，可以公正地、详细地搜集和分析质量体系运行、过程操作、软件产品质量的各种数据，在此基础上提出改进的方案，并监督改进方案的执行。质量管理部对产品质量进行确认。虽然对软件产品的测试、检验是由专门的部门完成的，但质量管理部要对其进行确认，例如采购的验收、软件的测试等是否按程序文件的规定完成并达到规定的质量要求，开发文档的编写是否符合规定等。
质量管理部的另一个重要工作，是控制软件和开发文档的版本。如果没有文档资料，操作人员就无法运行，开发人员也无法修改维护，所以开发文档也是产品的一部分。软件产品的版本非常复杂，相应的开发文档数量多、版本也很复杂，如果软件或文档的版本搞错了，会给使用带来麻烦;所以版本控制是软件产品质量的重要部分。
对顾客满意程度进行搜集、分析和评价是质量管理部的另一个重要工作。
顾客满意是 ISO9000 质量管理体系的主要要求之一，公司对顾客的服务部门有市场营销部、产品开发部、工程部等，而对顾客服务的效果、顾客满意程度的调查、搜集、分析和评价，则应由中立的质量管理部进行(正如运动员不能同时又是裁判一样)。
4.2 基于 ISO9001 标准和 CMM 原则的开发流程管理文件
基于 ISO9001 标准，并吸收 CMM 的原则，公司制定了几十个程序文件和指导书，以及记录这些流程操作的记录表格，涵盖了合同评审、采购、项目管理、软件开发、变更控制、设计评审、文档控制、测试控制、不合格品控制、现场安装、售后服务、技术支持、培训管理等软件开发的全过程，另外还有保证质量体系有效性的管理评审、内审、文件/记录控制、纠正/预防措施控制等程序文件，为各项操作提供了科学合理的指导，构成了完整严密的质量保证体系。
合同评审是审核公司满足用户要求的能力的措施，由研发、工程、质量管理、市场、财务等各部门对合同进行评审，评价各部门的满足合同要求的能力，并做相应的安排。如果合同有更改，必要时还要进行评审，并及时把更改信息传达到各有关部门。
质量策划是质量体系中的首要工作，就公司而言，质量策划体现为制定“项目开发计划”，将项目要做什么、质量指标是什么、如何检验、分几个阶段、由哪些人完成、他们的资历如何、需要哪些资源(如开发设备、开发工具)、有哪些质量控制点、如何控制等在项目开始前做详细规划，并得到总经理批准。在开发过程中，由项目管理部控制项目计划的执行。过程控制在公司可以认为是项目管理过程。由项目管理部组织项目的实施，按项目计划的进度跟踪项目，确保项目开发满足项目计划的各种规定，特别是对各种开发文档的评审和各阶段软件测试的确认，保证开发输出的质量。
对于部分模块外包给其他公司开发，公司首先严格审核承包商的资格，包括人员、设备、资质、以往业绩、管理水平等，与其签订外包合同后，则对承包商进行与本公司软件开发相同的开发过程监控和验收。
公司建立了严密的售后服务方面的流程，如公司本部技术支持流程、现场技术支持流程、用户本地化技术支持流程、用户走访流程、用户满意调查等，为用户提供全方位的、周到的服务，真正体现了 ISO9001“让顾客满意”的精神。
4.3 软件开发的项目管理
4.3.1 项目管理人员(PM)的职责
1)项目相关信息的交汇者，也是项目信息的最终发布者;
2)帮助项目组成员明确各自的职责;
3)跟踪项目组成员的工作情况;
4)跟踪项目的进展情况;
5)制定详细的项目计划，并获得相关知职能部门经理的认可;
6)项目实施过程中有关统计数据的收集、整理;
7)向管理层汇报项目状态。
4.3.2 项目管理过程的主要内容
根据 PMI 的定义，项目管理内容包括：内容管理(Scope Management)、时间管理(Time Management)、成本管理(Cost Management)、风险管理(Risk Management)、合同过程管理(Procurement Management)、质量管理(Quality Management)、人力资源管理(Human Resource Management)和项目沟通管理(Communication Management)。在实践中，上述内容从合同评审开始，贯穿“制定项目计划”、“组织项目实施”、“跟踪项目执行”等整个过程当中。
4.3.3 项目管理过程是一个迭代、不断完善、螺旋式前进的过程
项目管理过程，不是一个简单的单向过程，而是一个迭代的、不断完善 、螺旋式前进的过程。在实践中，除了要将项目管理内容充实到整个项目管理过程当中之外，还需要定期对项目管理过程进行检查，以改进无法满足实际要求的环节。
在公司内部，强调 PM 之间的沟通和 PM 自身的学习包括：定期召开 PM 例会，以便共享项目实施过程中问题解决思路、建议，关注软件开发流程的各个环节，进行流程改善讨论;鼓励参加项目管理专业资格(PMP)认证，规范项目管理方法和开拓项目管理思路。
4.4 软件配置管理
4.4.1 软件配置管理的目标
规划软件配置管理活动;经由选择的软件工作产品能够被识别、控制及是可获取的;对被识别的软件工作产品的调整进行控制;相关的组和个人能获知软件基准的情况和具体内容。
4.4.2 软件配置管理方面的工作
在指定的时间及时确定软件的配置(比如软件产品和他们的描述);在整个软件生命周期中系统地控制这些配置的调整，并维持其完整性和可跟踪性;被置于软件配置管理之下的工作产品包括发布给用户的软件产品(比如软件需求文档和代码)以及创建软件产品所必须的内容(比如编译器)。
公司的软件开发中编制“配置管理计划”，并采用工具软件 CVS 对软件代码进行配置管理，为代码规定了各层次目录，对每个目录下的代码模块的存取及版本控制，都由软件自动完成，保证了各种版本不会混乱。
4.5 更改管理
软件开发的一个特点是迭代性——循环反复。由于需求的变化和对软件本身缺陷的修改，文档和代码的变更非常频繁，后面阶段的工作要紧密跟踪前面阶段的变更，所以对变更的控制非常重要和复杂。公司每个项目的开发团队都有一个“变更管理小组”(MRB)，有专门的召集人，利用自行开发的软件工具(MR)进行变更控制，保证了变更各环节受控。
具体做法是：无论是对需求、设计文档或软件运行的缺陷，都可以提出一个“修改请求”(MR)，将其提交给有关开发人员;MRB 召集人召开会议，对该MR 进行评审，同意修改后，有关开发人员做相应修改;修改完成后提交测试部门验证，验证通过后，由 MRB 召集人将该条 MR 关闭。这样就保证了每一个提出的修改要求都能被跟踪和落实。
4.6 文档管理
软件开发的一个特点就是文档特别多，而且更新频繁。对开发过程的源代码和各种开发文档进行严格的版本控制、保证只有最新版本非常重要。公司对软件开发过程中的文档版本控制也采用 CVS。对完成的每一份开发文档都要由相关部门人员做有效的评审;开发文档有评审人、批准人，以保证文档的质量;
对发布之后的文档做修改要通过“变更控制”的管理。质量管理部对以上内容进行确认。
4.7 软件产品质量控制活动
软件质量保证活动包括：规划软件质量保证活动;客观地检验软件产品和活动是按照合适的标准、步骤和需求运作的;相关的组和个人能够获知软件质量保证活动的结果;复审及审核软件产品和活动以验证他们是按照合适的步骤以及标准运作的;定义软件产品的质量目标，制定达到这些目标的计划并监控及调整这些软件计划、软件工作产品、活动和质量目标以满足客户及最终用户对高质量产品的需要和期望;规划项目软件质量管理活动;定义可度量的软件产品质量目标及其优先级;定量化并管理实现软件产品质量目标的实际进展。
对软件产品的质量控制贯穿于开发的全过程。
设计控制是公司质量体系的主体。设计输入是用户需求分析，有书面文件并经用户和公司双方确认。设计输出是开发完成的软件及相关使用文档。软件要经过严格测试，相关文档资料要经过评审。
在公司，参加软件开发的各部门人员组成项目团队，由项目管理工程师组织合同执行(主要是软件开发)的开发过程，各阶段的开发输出都要经过严格的评审，包括详细功能描述、系统模型、用户界面设计、软件结构设计、编程、单元测试、集成测试、系统测试(包括功能测试、性能测试、接口测试、回归测试等)，通过后才能为用户安装和初验，试运行、终验全部通过后，软件的开发才算最后完成。
对软件产品的检验就是各种测试，如软件开发过程中的单元测试、集成测试、系统测试中的性能测试、功能测试、回归测试等。软件交付给用户后，还要经过初验、试运行、终验。只有通过了上述全部测试和检验后，软件才算质量通过。
4.8 对产品发布的控制
由于公司开发部门的软件版本和文档特别多，为避免给用户发货时出现差错，由质量管理部控制发给用户的软件和使用文档。质量管理部严格检查提交来的软件的测试报告、版本信息文档、软件版本号、用户文档是否经过有效的评审等。
4.9 对软件开发过程的监督
根据 ISO9001 标准，公司制定了软件开发全过程的一系列流程文件。质量管理部根据这些文件，抽查开发的实际过程是否遵守了流程文件，如果没有遵守，则要求并跟踪开发人员改正，直到确实得到更正。对开发过程的抽查结果列入对开发团队的考核，使质量管理部的抽查具有了权威性。
几年来，公司的质量管理体系得到有效的贯彻运行，软件质量经受了市场和用户的考验，获得了很好的评价，使公司能够在激烈的市场竞争中站住脚并不断发展成长。
问题：你认为软件项目在质量管理应该做那些工作?
朗讯质量管理的特色是什么?
联系自己的工作实际分析质量管理应该如何从体系和流程上适应项目管理的要求。
专题4：追求超越
案例14：联通的CDMA历程
2002年1月8日，中国联通开通了以高端用户为主的CDMA移动电话网络运营，从过去已经模糊了的广告标语仍可见当时联通的宣传口号：网络无阻塞、网络覆盖范围广、无掉线、通话清晰、绿色环保、保密性强等诸多优点;联通当时发展CDMA的迫切心情跃然纸上。
240亿元筑就的项目
中国联通披挂上阵之时，中国移动的GSM已牢牢占领了市场，在政府政策扶住之下，它才抢到25%的“蛋糕”，当然不会甘心，为寻找突破口，联通把猎物的目标投向当时世界仅有的第二大移动通信系统——CDMA.
CDMA是现代通信技术中用来实现信道共享的一种技术，在相同的信道条件下，CDMA具有更高的信道资源利用率。
联通在选定CDMA时，当时CDMA系统除第二代产品CDMA IS-95A外，第2.5代CDMA2000 1X在韩国已经得到成功的商业应用，这对联通当时的选择定位应该有一个很好的范例，但联通在决定投资建设CDMA的时候，选用了第2代的CDMA IS-95A(就在联通开通CDMA运营的同年4月1日，日本KDDI、J-PHONE两家电信公司也正式开通了CDMA200 1X商业应用)。
当时许多联通人信以为真，认为CDMA对付移动的至胜法宝，CDMA能在韩国成功，也肯定能在中国成功。但是事与愿违，在联通和中国移动的争夺战中，CDMA的技术优势阴差阳错的根本没有发挥出来。虽然联通的广告风暴席卷全国，但收效甚微，开通当年发展用户只有700万户，还包括了当年长城台转网的44万用户。随着2002年5月16日中国移动正式启用了GSM的升级版本――第2.5代移动通信技术GPRS，联通希望借CDMA技术优势与中国移动重新瓜分中国移动通信市场版图的奇迹似乎没有出现。
技术的优势从来都不是永恒的，和GPRS相比，联通的第2代产品CDMA IS-95A，已没有任何优势可言。
GPRS移动通信技术比第2代GSM技术提供更高速的分组数据业务，带来了通过手机接入互联网“永远在线”的新概念，理论高达171.2KBPS的传输速率，同时还带来了一个新颖的彩信技术――MMS(多媒体短信，Multimedia Message Service)，可以在GPRS网络的支持下，传送图片、声音和文字等信息，诺基亚等一批厂商迅速与中国移动结成了“神圣同盟”，全力拓展GPRS网络。
CDMA首次出师不利，面对中国移动来势凶猛的竞争态势，摆在联通面前只有一条路可走那就是，更新刚建的第2代CDMA系统。
业内专家指出，从中国移动的GSM网升级到GPRS，原先的设备都可以保持并使用。然而，联通从CDMAIS-95升级到2.5代CDMA2000 1X，有两种组网方案：第一种方案是对原有设备进行较大的改造替换，原来的CDMA IS-95A系统，需要替换BTS设备、BSC设备、MSC/HLR/AC设备，同时要增加PDSN和PCF设备、此外还需要实现大量系统数据的平滑过渡，所以升级并不比新建一个CDMA2000 1X网络节省;第二种方案是新建一个CDMA 1X系统网，这意味着不但联通建设第2.5代网络的投资成本要比移动高得多，而且CDMAIS-95A网络基本上要废弃。
联通决定重新投资260亿元，上第2.5代产品CDMA2000 1X.第一次投资建设的第2代CDMA系统只运营了一年就基本报废，240亿元打造的项目，一片厚重的云层，盖住了它昔日的光环?
亡羊补牢：真的能重现辉煌?
时间常和人开玩笑：起个大早却赶了晚市。当然，也许“亡羊补牢，尤未晚也”，面对首次定位之痛，联通转了个大圈又回到原来的起点——重新投资260亿元，步韩日的后尘，购买第2.5代CDMA设备，建立一张覆盖全国的CDMA2000 1X网络，联通欲借新网的开通重新夺回面子，2003年3月28日，联通宣布在全国开通第2.5代CDMA2000 1X系统并投入运营。
同年6月联通许诺2003年CDMA放号量要达1300万，然而在2004年2月底联通公布的数据，刚刚过去的一年新增用户仅1189万，和许诺尚相差111万。不过，尽管联通知道市场对CDMA信心不足，但仍凭借1906万用户坐上了全球第二大CDMA运营商的交椅。
2004年3月18日联通公布最新运营数据，2月份CDMA网络用户数量增加了80.5万，而1月份CDMA网络新增用户为112.7万，2月份GSM业务的用户数量增加了96.1万，1月份增加了98.2万，截至2月底，中国联通共有GSM用户7451.3万，CDMA用户2088.7万。通过数据来看，在2月份当中，CDMA用户增长放慢了，连联通自己的GSM网增长数量都比不上(一般而言，用户缩水有两个原因可以分析，一是用户市场需求速度放慢，二是满意度减低)。
参照2004年3月29日中国移动公布的数据，2004年2月份中移动新增用户为306万，较上月上升23%。
通过对一些非CDMA的手机用户的采访，(包括移动的GPRS和联通GSM手机在内的一些用户)，发现接受采访的对象基本都抱有一种心态，之所以坚决不使用CDMA网络，是因为顾及花费比较多的金钱买中了自己喜欢的一部手机以后，感觉永远被只能被束缚在联通，连反悔的机会都没有。
进入2004年后，随着联通CDMA2000 1X网络建设基本全面完成，二期的260亿资金已所剩无几。而根据中国联通公布的2003年CDMA业绩，CDMA业务只在第3、4季度赚了些钱，对比联通的总收入只是一个微不足道的增长。 “虽然仍不能弥补全年的亏损，但越过盈亏平衡点就是联通CDMA一个重大的转折。”联通高层这样解释。BNP百富勤分析师却这样分析：估计联通2003年纯利47.62亿元，增长4.3%，预期联通CDMA业务2003年全年税前亏损额4.76亿元。
联通副总裁吕建国说，“评论界的看法是错误的，我们对CDMA充满信心，CDMA的发展目标不会调整，联通将尽量完成，这并不是不可能的”。
中国联通曾经在CDMA网络上描画过这样一个诱人的“大蛋糕”：CDMA的总投资已经达500亿元，今后的市场前景将近5000亿元。就CDMA目前在中国，5000亿的大蛋糕? 260亿元的亡羊补牢投资，真的能稳操胜券?
“当局者迷”，是宿命还是规律
联通选定CDMA，当初的确是“如意算盘”。发展CDMA之初，联通的GSM无论是网络覆盖，网络质量都比不过中国移动，在竞争中卑居劣势，CDMA作为一项新的通信技术，因此受到联通的关注。同属第二代的移动通信技术的CDMA与GSM相比，理论上CDMA技术的确具有优良的网络覆盖范围、通信容量和通话质量之间进行综合平衡的能力。
美国的移动通信骄子，为什么到了中国就总是骄不起来呢?
据摩根大通的最新调查揭示了一个秘密：很多CDMA手机用户对这种移动通讯技术感到不满，并打算改换移动服务供应商。接受调查的CDMA用户抱怨的问题包括：手机音质、通话掉线、网络覆盖面、串音以及和其他网络情况。调查称，在用户满意度的问卷中，中国联通CDMA得到的打分在各个项目上都低于中国移动，落后最多的是网络质量这一项。
专家指出，由于CDMA是个自干扰系统，目前存在着的一些技术障碍还无法解决，最常见的现象比如，由于CDMA的自干扰造成切换失败，或者前向链路干扰造成掉话等，有些CDMA手机在开机有信号的状况下，主叫方拨打常听到“您拨打的用户已关机”或者“用户不在服务区”语音提示，这大都属于CDMA系统自身的缺陷，造成有时候系统寻址找不到手机。
此外CDMA使用的是频率为800MHZ的波段，这一波长和某些雷达、微波发射器相近，CDMA网络中因此常存在一些不能被手机利用的干扰源，当CDMA手机长时间进入搜索状态(如超过10秒)也容易引起掉话等问题。
业内人士还指出，CDMA的国际漫游也存在问题。由于CDMA在北美均使用10位MIN码进行漫游，但最终国际漫游是要靠15位IMSI码来实现的，使用MIN进行国际漫游会带来许多额外的工作，所有签约漫游国家需要修改数据，各国国内GT翻译数据也需要修改，这就给CDMA的国际漫游带来很大困难。因此，目前联通公司的GSM网与67个国家的118家GSM运营商有漫游协议，但CDMA网只与7个国家的7家CDMA运营商有漫游协议。
联通宣传的“永远无法破解密码或窃听通话”的神话，最近竟在一个小县城里被人轻易破除。山东冠县曾经发生过一个CDMA号码同时被并了6部手机，一人拨打这个号码，6部手机同时响铃、看到来电显示。
原来CDMA宣称最神奇的伪随机码，共有4.4万亿种可能的排列，号称“永远无法破解密码或窃听通话”，但市场上出现一些非法的CDMA写码器，无论是机卡合一的CDMA机，还是使用UIM卡的机卡分离手机，只要把SEN、(串号，8位16进制或11位10进制)、NAM(11位号码)、SID(5位地区代码)写入手机或者UIM卡，写码后无论是机和卡都能在CDMA网络中使用。
一份来自宁夏电信用户申诉受理中心公布的2003年下半年的移动通信网络服务质量报告，也许更能直观的反映出CDMA通话和网络质量的问题。表中显示，中国移动宁夏分公司网络接通率：98.2%，无线信道拥塞率：0.17%，通话中断率：0.27%，计费差错率：≤10-5(十万分之一)，可接入率：(位置)99%、时间100%.而联通宁夏分公司服务质量情况就要差一等，无线接通率：GSM网96.58%，CDMA网95.98%;无线信道拥塞率：GSM网0.2%，CDMA网0.02%;通话中断率：GSM网0.3%，CDMA网0.32%;可接入率：GSM网99.74%，CDMA网99.68%.
来自政府公布的这份数据比较中，不知道“当局者”能悟到什么。
路：未必在脚下
联通是世界上极少数同时运行两张网络的运行商之一，CDMA网络建成后，如何平衡GSM与CDMA二者的关系，避免其互相抢夺客户，至今仍然是摆在联通面前的一道难题。由于联通GSM网络原有客户主要以低端客户为主，为避免客户重叠，联通才决定把CDMA网的目标定位为高端客户。而这批高端用户大部分集中在中国移动，联通定下这个目标，就是必然要挖中国移动的墙角。
由于CDMA推出后并不被市场看好，起初全国每天新增用户仅寥寥数百，到2002年上半年，联通五个月仅发展用户100万。要质量?还是要数量?巨大的财务压力，出师未捷的挫折以及年内700万用户的目标，让联通不得不选择了后者。
缺口一撕开，恶战必然起，一场因CDMA发起的价格战便席卷神州。联通采取一种不计成本的市场覆盖策略，宁愿失去应有的利润，也要最大限度地覆盖市场。
什么预付话费送手机，什么大客户集团消费，什么捆绑话费、廉价优惠，还有和手机制造商联合推广等各种促销手段层出不穷，甚至使出“天桥的把戏”。像海南联通推出的100元包1500分钟，不要基本月租费，每分钟通话费用只有0.067元，比固定电话还要便宜，除去网间结算(每分钟0.06元)、运营成本、税务等费用，其收入呈负数增长。
尽管联通这些促销带来了的用户增长，但由于过于求量的战术失误，至少已经让联通背上了沉重的财务负担。据海外电信分析师分析，联通发展一个用户，根据各地的不同情况，其业务拓展成本至少在200到400元间。联通在手机补贴之外提供话费折扣已成为普遍现象，这将提高租线成本和互联互通成本。
通过联通分析会发现，目标用户已经基本上拥有手机了，号码是一个很宝贵的资源，用户不会轻易换掉的;联通原先认为CDMA手机是一种环保手机，这是个卖点，但是作为消费者，对于看不见摸不着的“辐射”感受并不那么强烈。
市场难有万全之策，由于中国联通GSM网和CDMA网的ARPU值日渐接近，两网争夺同档次用户的趋势加剧，联通经营的二网之间出现的左手博右手也日趋激烈。
“猛虎今安在，呼啸在深涧”
CDMA刚进入中国时的威风架势，好比猛虎一声长啸，山鸣谷应，如今却威风不在。
2004年，对中国联通而言，意味着走过中国电信业风雨十年，遗憾的是，联通至今没能推出过一个成功的品牌，靠的依然是其惯性营销模式来进行市场的开拓，联通内部甚至采用了营销教材中的所有方式来努力扩大市场份额，但效果一直受到诸多质疑。
近期舆论表明，2004年底或者2005年中国极可能诞生一个或数个新的移动运营商，如果这样，中国联通将面临前有围堵、后有追兵的更为惨烈的市场竞争局面。
而从目前的情况来看，CDMA在中国运行得并不顺利，没有开创出让运营商可以盈利的发展模式。目前联通CDMA所采用的策略中，有一个明显的失误，就是一味强调技术的优势，却未出现让人信服的CDMA服务产品。
专家指出，技术从来就不是唯一的决定因素，对于CDMA来说，根本上是必须有人来用它，没有人来用它，如果用它的企业不多，那么它就无法带动相关的方面形成一个完整的价值链，但CDMA标准在国内没有形成由原有技术和创新技术组成的庞大而又严密的完整系统。
现在，在联通的身边，除了最大的获利者高通公司，CDMA手机产业链上的其他各家企业并没有与联通共进退。
从联通目前的经营策略看出，联通侧重发展CDMA，无心顾及GSM的网络升级服务，中国联通集团GSM业务的副总经理于英涛曾说“我们会通过GSM1X逐步模糊GSM和CDMA两网的区别，市场导入期让用户了解CDMA是什么非常重要，但现在让用户了解CDMA能提供什么可能更为迫切。”
问题：
1、 你如何通过联通CDMA项目表述IT项目风险管理的特点?
2、 2004年3月29日中国移动公布的数据(2004年2月份中移动新增用户为306万，较上月上升23%)对本案例有什么意义?
3、 案例中项目引发的问题对于我们作好项目管理，提高能力成熟度有什么启发?
案例15：科地光纤器件项目风险管理
随着互联网的普及和发展，宽带网所用的光纤材料——光导纤维器件的需求量迅速增长，本项目正是瞄准这一目标市场而发起的。
公司的组织结构和风险管理的职能定位
科地光通讯器件有限公司三家股东和股权比例：
东湖科技创新投资有限公司出资1200万元，占总投资31。2%，
钻石集团出资200万美元，占总投资35%;
归国创业团队以专有技术、专利等自主知识产权作价出资1466万元，占总投资的33。8%。
公司的法人治理结构按现代企业的要求设置董事会、监事会和经理层，依照《公司法》和《公司章程》运作。
公司重视风险管理工作，公司内部设置风险管理委员会，属董事会下属机构，对董事会负责。人员由各部门负责人组成，由一名董事任主任。
组织结构：
股东层 东湖科创 江钻集团 创业团队
法人治理层 董事会 监事会
执行层 经理层 风险管理委员会
职能层 项目部 评估部 政策研究部 财务部 人事部
风险分析
公司创办之初对项目面临的各种风险进行了全面的分析
1、 技术风险：创业团队是否真正掌握有源光纤器件的生产制造技术，该技术的先进性如何，后续技术的研发能否得到强有力的支持。
2、 生产风险：该公司的生产运作主要由创业团队负责，归国人员有技术研发能力，但缺乏高技术企业的生产管理经验，如何解决这一问题是规避生产风险的关键。
3、 市场风险：目前国内外光纤市场中的高端产品主要由几家大的跨国公司垄断，如朗讯科技、美联讯等，该公司新产品上市后，能否成功的开辟新的市场。
4、 资金安全风险：资金的安全使用是项目财务风险中最关键的因素，如何保证资金的安全使用而又不会束缚经营者的手足。
5、 信誉风险：归国团队的业务能力和资信背景如何，需要进一步调查落实。
6、 竞争风险：项目建成后如何防止掌握核心技术的人员把技术泄露给竞争对手，保持技术的领先地位。
7、 退出风险：风险资本的最终出路是退出投资领域，实现增值。如何设计退出渠道，能否成功地实现退出是风险投资能否最终取得成功的关键。
实施风险规避措施
公司风险管理委员会对项目所面临的风险进行了认真地分析，将风险分为暂时风险和永久风险，对不同类型的风险采取不同的防范措施。暂时风险为：信誉风险、退出风险、生产风险;
永久风险有：市场风险、资金安全风险和竞争风险，而技术风险介于两者之间。
对于暂时风险，有以下措施：
1、 建立“三权分立”式的股权结构，注册资金一次到位，避免项目资金不足的风险;
2、 聘请有实际生产及经营经验的原深圳五洲通电子技术有限公司的总经理出任公司的首席运营官，并将原有的客户带到新公司来，以解决团队生产经验不足，初期市场开发困难的风险;
3、 制定风险资本退出计划，内容有：(1)3-5年内争取公司上市;(2)如果上市不能成功，由公司回购风险资本股权;(3)如果以上措施都无法实现全部退出，风险投资者可向第三方寻求股权转让。
4、 对创业团队的个人业务能力进行全面考察，对其资信背景进行调查;
5、 项目建设过程中建立规范的现代项目管理体制，落实招投标制、工程监理制、完善业主负责等规章制度，减少建设中的风险;
对于永久风险：
1、 聘请双方认可的会计师事务所出任财务总监;使合作各方相互信任，并保证资金的安全使用;
2、 对作价出资的技术进行高新技术认证和评估;
3、 与项目团队主要负责人签定五年以上技术服务协议，与所有员工签定技术保密协议;
4、 在美国建立研发中心，保证后续技术的领先水平。
对风险措施的跟踪评估：
实施后评估的主要措施有：
1、 及时收集各职能部门对各项措施的执行情况的反馈，发现问题，及时纠正。
2、 定期召开专家评议会，寻找风险源、研究对策。
现状：
科地公司投产运行一年多来，状况良好，当年建设、当年投产，一年就达到了设计生产能力的80%，目前公司正稳步健康地发展。
问题：
本案例的项目特征是什么。
作为项目，认识风险、管理风险应该在什么阶段进行?
能否用适当的工具/技术为项目风险建立分析模型?
案例16：项目风险管理案例
Clearnet公司是国外一家知名的IP电话设备厂商。它在国内拥用许多电信运营商客户。Clearnet主要通过分销的方式发展中国的业务，由国内的合作伙伴和电信公司签约并提供具有增值内容的集成服务。
2000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP(需求建议书)以及谈判和评估，最终选定Clearent公司为其提供IP电话设备。立达公司作为Clearent公司的代理商，成为了该项目的系统集成商。立达公司是第一次参与此类工程。H公司和立达公司签订了总金额近1000万元的合同。李先生是该项目的项目经理。
该项目的施工周期是三个月。由Clearnet负责提供主要设备，立达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。Clearnet和立达公司之间的关系是外商通常采用的方式：一次性付账。这就意味着Clearnet不承担任何风险，而立达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。合同是固定总价的分期付款合同，按照电信业界惯例，10%的尾款要等到系统通过最终验收一年后才能支付。
3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求立达公司负责解决，可其中很多问题涉及Clearent的设备问题。因而，立达公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直积极参与此项目的工作。
然而，李先生发现，立达对H公司的承诺和技术建议书远远超过了系统的实际技术指标，这与Clearent与立达的代理合同有不少出入。立达公司也承认，为了竞争的需要，做了一些额外的承诺。这是国内公司的常见做法，有的公司甚至干脆将尾款不考虑成利润，而收尾款也成了一种专职的公关工作。这种做法实质上增加了项目的额外成本，同时对整个的商业行为构成潜在的诚信危机。
对于H公司来说，他们认为，按照RFP的要求，立达公司实施的项目没有达到合同的要求。因此直至2002年，H公司还拖欠立达公司10%的验收款和10%的尾款。立达公司多次召开项目会议，要求Clearent公司给予支持。但由于开发周期的原因，Clearent公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，立达公司只好不断将Clearenet公司的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。
又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在立达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，Clearent公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。
据了解，立达公司在此项目上原本可以有250万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本(差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率)和尾款，实际上的毛利不到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。
问题：
1、 分析该项目失败的主要因素。
2、 从立达公司角度分析项目环境和风险管理的思路及建议做法。
案例17：上海APEC通信服务与全程沟通
2001年上海APEC会议圆满地完成了它的历史使命。作为主要通信保障单位，上海电信承担了通信保障任务，无论是保障规模、保障技术、保障安全、保障服务等各方面要求都是空前的。经过一年多的艰苦努力，在中国电信集团公司和APEC筹备办公室、信息化办公室、通信管理局的指导下，上海电信终于顺利地完成了任务，为APEC会议的通信保障作出了卓有成效的努力。
1全方位的业务提供，反映了中国电信的行业地位
面对艰巨的通信保障任务，上海电信确立了“组织严密、措施落实、确保安全、协同作战、共创形象”的保障指导思想，以全方位的业务提供，来凸现中国电信的地位和作用。
上海电信的APEC通信保障任务经历了规划设计、工程施工和保障实施三个阶段，确定了话音、数据、图像和监控四大类12个项目的通信保障框架，提供本地及国际国内长途电话、电视图像传送、82001呼叫中心、CDPD无线数据传送、APEC官方镜像网站、IDC服务器托管、宾馆宽带多媒体应用、ATM高速广域网、ADSL高速接入和无线局域网接入、会议电视服务、APEC集中监控指挥系统、图片数据传输等服务项目，为代表团、新闻记者和会议组织者提供全方位服务。
作为基础网络运行单位，为其他运营单位提供部分传输通道，共同组成了高水平、高质量的通信保障。电视传输是本次通信保障服务的一个重点，上海电信为中国中央电视台、日本NTV、TBS、TV ASAHI、FUJI、TV TOKOY、香港Cable TV、路透社等近20家媒体提供了传送服务。尤其是卫星转播，创下了卫星地球站建站以来的多个记录：电视发送量之最(7031分钟)，电视档数之最(286档)，电视发送历时之最(连续8个昼夜)，同时发送用户数之最(18路)，应急保障之最(5分钟内开通发送)。被誉为“亚太热线”的APEC服务热线“82001”，是上海电信为APEC通信服务的一个亮点。“82001”包含会务咨询、电信业务咨询、投诉受理、日常服务指南和秘书服务等功能，设立了100个中、英文坐席。会议期间，有3万多客户拨打热线，最多一天的咨询量超过7000，平均每个服务员每天接答电话245个。作为电信新的增值业务，“82001”以其新颖的理念、完善的功能、优质的个性化服务，赢得了领导和社会的广泛关注和赞扬。被称赞为是信息服务的一个创新。新闻媒体充分关注“82001”的服务方式，包括中央电视台、人民日报等26家新闻单位和50多家网站，进行了宣传报道。上海电信在这次通信服务中，共提供电话线2540条，政府和媒体专线50多条，光纤72芯，ADSL网络端口982个，ISDN端口107个;启用13付卫星天线(其中机动卫星天线5付、租用10颗卫星);传送电视355次，总传送时长8716分钟;150间新闻工作间每间都提供8个信息点(4个上网通道、4个电话通道);25000px2的新闻工作大厅安装了400个终端。这样的服务规模得到了会议组织者和与会代表、记者的广泛好评。中央电视台的领导赞扬说：上海电信的通信支撑是高效率、高质量的，为中央电视台提供了优质的服务，体现了一流的水平。
2先进的通信保障，反映了中国电信的技术水平
APEC通信保障采用了ATM、IP、ADSL、FTTB/LAN、无线LAN、CallCenter、光纤通信、大容量移动集成服务通信卫星等当今世界先进的通信技术，无论是语音、数据还是图像，都体现了中国电信的技术水平。话音部分。我们专门在新闻中心设立了独立的交换机，采用PSTN/ISDN业务接口，分别提供国际交换、长途交换、本地汇接和本地交换等业务，其中国际交换容量达到3万路端，长途交换达到12.6万路端。数据部分。包括各场馆之间的ATM高速广域网、ADSL高速接入、CDPD无线数据通信网、APEC镜像网站、互联网数据中心IDC)业务、宽带信息服务6个项目。ATM高速广域网提供ATM接入、FR接入、电路仿真接入、LAN接入等多种业务接口，网络规模达到宽带核心节点8个、边缘节点97个;DSL采用语音、DVM、VOD、高速互联网接入、IP应用，网络规模达到15万线;为APEC会议涉及的27家宾馆提供60线ADSL接入能力;CDPD无线数据通信网可为公众提供GPS定位服务，为APEC会议提供短信息服务;APEC镜像网站可将APEC会议官方网站内容在网上同步发布;IDC业务可以提供用户专线接入、整机租用、虚拟主机等业务功能;上海电信为宾馆提供的宽带信息服务内容繁多，在上海热线网站上提供APEC相关的会务信息、上海电子地图、上海风情、时事新闻、影视节目及MTV等。
图像部分。包括C频段卫星电视传送、国际卫星地面站电视传送和会议电视业务。现有的国际、国内卫星地球站除可同时提供6路和2路双向电视传送能力外，还新增了9路国际卫星电视的上星传输能力，可同时向国内外12颗卫星提供14路以上的模拟和数字双向电视信息传送，将图像信号送至世界各地。同时，在主新闻中心和其他相关场馆建立了宽带会议电视系统。
立体交叉的通信保障体系，追踪世界前沿的通信技术，在本次APEC通信保障中大放异彩。墨西哥是2003年APEC会议的东道国，该国代表团在会议结束时向我们表示，希望新闻中心的宽带局域网保留一个月，准备组织技术人员前来考察，为2003年的APEC会议做好准备。
3可靠的安全保证，反映了中国电信的政治责任感
鉴于APEC会议的特殊重要性，我们把网络安全置于最重要的地位，建立了多手段、多迂回、多层次的保障体制，大大提高了通信的安全程度，做到了通信保障的万无一失。首先，按照网络管理的A级保障体制成立了由总经理程锡元为首的通信保障指挥中心，根据保障目标分别成立了首脑通信保障、新闻通信保障、场馆通信保障、机动通信保障、宾馆通信保障、综合业务保障、后勤支撑保障等7个小组，明确责任、层层落实。在通信保障期间，总经理亲自在指挥部坐镇指挥。各保障单位也签定了APEC通信保障责任书，由第一把手对本单位网络安全承担完全责任。
其次，对网络安全在不同层面上采用多种方式予以保障。如以有线备有线，无线备有线;不同网络互相支持，重要场馆采用双节点的冗余设备;话音通道双向收容等措施。在海底光缆通信方面，也制定了几套备份方案。
对于重要的APEC会议枢纽环节特别予以重视，如制证中心是会议的安全保障枢纽，它的工作正常与否直接影响到会议的安全和秩序，为此我们提供了多达4套的备份传输方案，与公安局密切配合，保证了制证中心工作无缝隙、无差错地运行。在传输路由上，光人井保护就出动了4578人次，逐个看管、严密监守。
第三，制订周密的应急预案。APEC服务热线、互联网国际出口、新闻中心高速上网、APEC筹备办MIS系统等，均有在应急情况下的处理方案。这些预案在保障实施前共进行了3次现场演练，演练内容达11项之多。信息办、通信管理局也专门设计了模拟紧急事故，对应急方案进行了检查。事实证明，演练确实起到了熟悉应急处置的效果。如APEC镜像网站会议期间总访问量33万次，受到各类恶意攻击就达到了29.5万次，由于防范得当，成功抵御了黑客的攻击。
第四，建立了多边联合的保障体制。海底光缆是通信保障的薄弱环节，APEC会议期间正值秋季渔汛高潮，为了确保安全，在市政府协调下，联合了江苏、浙江、上海的海洋监管和渔业管理部门，联合行动，出动了36条护缆船，日夜大海中，驱赶违规渔船1457艘，为APEC期间的通信安全立下了功劳。
第五，建立APEC通信保障监控中心，实施24h实时监控。包括对各场馆、重要宾馆交换设备的话务监测;电视信号监测;82001设备运行情况监测;互联网上海节点的流量监测;上海热线APEC镜像网站的流量监测;CDPD设备运行情况监测;ADSL设备运行情况监测;ATM设备运行情况监测，形成了一个纵观全局的指挥平台。一旦出现异常情况，监控中心既可向相关单位通报，又可对他们的处理进行监督。
第六，组织了全网的清网排障工作。半年前就组织全网检查，进行全系统的联调。10月12～22日，又实施封网措施，这期间禁止一切工程施工、局数据修改及交换机软件版本的升级工作。严格控制机房人员出入，加强通信楼的安全保卫工作。据网管中心统计，在APEC会议期间全网的障碍率降低至历史最低水平。
4企业精神的弘扬，展示了中国电信的企业形象
“用户至上、用心服务”的中国电信服务理念，在此次APEC通信保障中得到了充分体现。
问题：作为IT服务业案例，你对APEC“沟通项目”中的“沟通管理”如何评价?
可否为APEC项目沟通管理提出进一步改进意见和建议?
你认为IT项目经理在沟通管理能力方面应该如何提高?能力的高低又应该如何评价?
案例18：D公司项目管理问题分析
德尔塔公司(Delta,inc.)是一家电子测试设备制造商。它的产品以高质量著称，除市场价格外，它还因其良好声誉附加了一定比例的额外费用。
汉纳·艾克顿(Hannah Elkton)是市场部副总裁，吉姆·安德森(Jim Anderson)是销售经理，凯茜·派若斯(Cathy Perez)是产品开发经理。吉姆和凯茜都为汉纳工作。凯茜两年前从其竞争对手公司来到德尔塔;在原公司她没有受到重视，没有被提升。在德尔塔，她发起了一个开发低成本测试工具的项目，这一工具与市场中较低层次的产品，例如她所在原公司制造的产品相竞争。在将近12个月的开发工作后，产品设计已符合凯茜的期望，不久后新产品的制造开始了，并且在3个月前轰动了整个市场。
吉姆是一个在德尔塔工作了25年的老雇员，当凯茜没有让他加入设计，而是自己发起了开发项目时，他感到被轻视了，他认为自己具备精深的市场知识，知道该销售什么，不该销售什么。
一天，吉姆策划了一个与汉纳和凯茜共同召开的会议。他以下面的话开始了会议：“我想让大家聚在一起，是为了告诉你们，我们存在一个大问题。我的销售代表说我们目前有一些客户，他们在购买了凯茜的新型廉价测试工具后提出了不满意的意见。”
“问题的具体情况是什么?”凯茜问。
“我也不十分了解，但是我的销售代表告诉我，如果产品并不十分好用，他们不感兴趣于挨户兜售这种产品。”吉姆回答。
“你怎么能策划召开这样的会议，并且捏造出根本不存在的事情?究意是什么问题?有多严重?”凯茜责问道，“也许你的销售代表不想推销这种产品的原因是，你只给他们很低的佣金。”
吉姆立刻回答：“如果你是在努力查明我们的客户需要什么，想要什么，而不是凭空认为他们想要什么，那么产品才能更成功。据我所知，你已浪费了许多钱开发出这种垃圾，你花的钱已经减少公司的利润，并且减少了今年我们销售代表的经利。”
汉纳插话说：“我们必须弄清实际的状况，确切的问题是什么，获得如何纠正这种状况的资料，我们不能让这样一个问题损坏我们的声誉，并影响到我们其他产品的销售。”
凯茜和吉姆一起回答：“让我去做吧。”
问题：
1. 为什么德尔塔公司会出现问题?
2. 汉纳应做些什么?他应该怎么做?
3. 问题应如何避免?
4. 从案例中获得的对未来项目的经验教训是什么?